Lust auf Ihr Dream Team?

Wäre es nicht toll, ein Team zu haben, das sich weitgehend selbst führt? Ein Team, das Ihre Führungskompetenz nur mehr sporadisch benötigt? Ein Team, das entsprechend den sich ständig ändernden Umwelterfordernissen angemessen flexibel reagiert?

Es liegt an Ihnen, sich Ihr Dream Team zu gestalten. Voraussetzung ist allerdings,

  • dass Sie als Führungskraft und die Teammitglieder grundsätzlich zur Reflexion in der Lage und bereit sind und
  • dass eine grundsätzliche Bereitschaft besteht, soziale Kompetenzen immer weiter zu verbessern.

Langjährige gruppendynamische Forschung und Praxis haben gezeigt, dass eine optimale Teamentwicklung die folgenden Kompetenzen von der Teamleitung und den Teammitgliedern fordert:

  • Forschergeist und Bescheidenheit
  • Empathie verstanden als Mitgefühl ohne Grenzverlust
  • (Selbst-)Reflexivität
  • Neutralität und Allparteilichkeit
  • Auseinandersetzung und Transparenz
  • Geduld

Mittlerweile hat es sich in weiten Kreisen bereits herumgesprochen, dass Führung nicht durch die gelegentliche Teilnahme an mehr oder weniger zufällig ausgewählten Wochenendseminaren gelernt werden kann. Rechnen Sie mit durchschnittlich etwa 2 1/2 Jahren herausforderndem Training.

Damit wird auch klar, dass ein funktionierendes Team nicht ad hoc entstehen kann, sondern das Ergebnis eines längerfristigen und professionell angeleiteten Entwicklungsprozesses darstellt.

Wie Sie diesen Entwicklungsprozess Ihres Teams begleiten und fördern können, lernen Sie bei uns. Bei Interesse können Sie mich auch über meine Homepage www.reflekt.at kontaktieren.

Forschende Einstellung und Bescheidenheit

Die forschende Einstellung zeigt sich darin, dass sich der Leiter auf einen Verstehensprozess mit den Teammitgliedern einlässt. Ziel seines Handelns sollte es sein, dass die Teammitglieder diese forschende Einstellung übernehmen und diese so zu Erforschern der eigenen Gruppe macht.

Es ist wichtig, dass dem Leiter immer ein Erfahrungs-, Verstehens- und Handlungsvorsprung erhalten bleibt. Diesen Vorsprung benötigt der Leiter, um das Team zu einer Reife zu führen auf einem Weg, den er selbst auch einmal in Begleitung gegangen ist. Der Leiter soll Orientierung anbieten, aber nicht die Fremdbestimmung der Teammitglieder in einem Abhängigkeitsverhältnis verfestigen.

Empathie (Mitgefühl ohne Grenzverlust)

Dieser oben angesprochene Forschungsprozess ist ausgerichtet auf Interaktionen und Gefühlslagen von einzelnen Personen sowie auf den Wirkungszusammenhang von Interaktionen und Gefühlslagen im Kontext des Teams. Verstehen ist hier kein rein kognitiver Prozess, sondern umfasst auch die Bereitschaft zur emotionalen Anteilnahme in lebendigen Beziehungen. Diese Anteilnahme kann zwischen emotionalem Mitschwingen und Kampf erfolgen. Manchmal ist Kampf die passende Beziehungsmöglichkeit, um Veränderungen zu bewirken.

Ich rede hier nicht von Beziehungszwang, sondern von Beziehungsbereitschaft. Die Ablehnung eines Beziehungsangebotes ist nicht als kränkende Zurückweisung zu interpretieren.

(Selbst-)Reflexivität

Selbstreflexivität bedeutet, dass man sein Handeln von einem übergeordneten Standpunkt aus immer zugleich als Ursache wie als Wirkung ansehen kann. Psychoanalytisch ausgedrückt bedeutet Selbstreflexivität, mit der eigenen Gegenübertragung umgehen zu können. Also mit der Gefahr umgehen zu können, die eigene emotionale Verstrickung unbesehen in das eigene Verstehen und Handeln einfließen zu lassen und sie dem Gegenüber oder dem Geschehen insgesamt projektiv zuzuschreiben.

Reflexivität im Gruppenprozess bedeutet, die Sichtweisen aller am Geschehen Beteiligten zusammenzutragen, um auf diese Weise zu einem emotionalen und kognitiven Verständnis der Gesamtsituation zu kommen und das individuelle Verständnis auf eine qualitativ neue Stufe zu heben.

Reflexivität bedeutet nicht Handlungsabstinenz. Vielmehr werden Handeln und Reflexion dieses Handelns miteinander verkoppelt in dem Wissen darum, dass die Intention auch eines geplanten Handelns und seine jeweilige Wirkung nie deckungsgleich sind. Reflexivität sorgt dafür, dass die Wirkungen von Handlungen nicht nach den Kriterien „richtig“ oder „falsch“ beurteilt werden, sondern selber wieder neue Versuche des Verstehens einleiten, aus denen sich neues Handeln ergibt, usw.

Neutralität und Allparteilichkeit

Das Aushandeln von Positionen, Rollen, Werte und Normen in einer Gruppe führt zu äußeren wie inneren Konflikten bei den Mitgliedern der Gruppe. In diesem Prozess des Aushandelns wird es in der Regel zu Ausgrenzung und Ablehnung einzelner Personen kommen. Neutralität bedeutet hier sich sowohl mit dem Ausgegrenzten als auch mit den Ausgrenzenden identifizieren zu können. Diese Fähigkeit hilft den Gruppenmitgliedern, ihre inneren Konflikte nach außen treten zu lassen und so das eigene Handeln der Reflexion zugänglich zu machen.

Bei äußeren Konflikten kann Allparteilichkeit es erfordern, Partei zu nehmen. Damit ist die Schutzfunktion des Trainers angesprochen gegenüber jenen Teilnehmern, die im Gruppenprozess durch die Gruppe angefeindet werden. Auch hier geht es darum, alle Seiten des Konfliktes deutlich werden zu lassen.

Auseinandersetzung und Transparenz

Die Rolle des Leiters hat immer die Wirkung eines Vorbildhandelns. Dabei ist es nicht Aufgabe des Leiters, sich als Vorbild aktiv anzubieten, sondern den MitarbeiterInnen eine Auseinandersetzung mit diesen Konstrukten und mit ihm als Person zu ermöglichen.

Aus der Rolle des Leiters erwächst die Tendenz, die aus der Rolle erwachsenden Macht nicht der Rolle, sondern der Person zuzurechnen, die diese Rolle ausfüllt. In einem Handeln, das in dieser Weise sein Gegenüber beeindruckt, ist immer ein Stück Anmaßung mit enthalten. Dieser Anmaßung entgegenzuwirken dient die Herstellung von Transparenz (geplante und selektive Authentizität).

Geduld

Im Lernprozess von einzelnen oder einer Gruppe werden immer auch Umwege und Sackgassen gegangen werden. Es wird Blockaden und Rückschritte geben. Dies erfordert, die unterschiedlichen Arten und Geschwindigkeiten des Lernens und die Grenzen des Einflussvermögens des Leiters zu akzeptieren.

Nachzulesen auch bei:
Oliver König, Macht in Gruppen, 4. Auflage, Verlag Klett Cotta, Stuttgart 2007
Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen, Verlagsgruppe Beltz, Weinheim, Basel, Berlin 2002

Falls Sie noch weitere Informationen benötigen können Sie mich auch über meine Homepage www.reflekt.at kontaktieren.


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Über Irene Pollak

Mag. rer. soc. oec (Betriebswirtschaftslehre), Dipl. Lebens- und Sozialberaterin
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