Lesetipp: Alles über agiles Management

Quelle:
managerseminare.de/Themen/Agiles-Management#was-ist-agilitaet

Was das ist und wie es funktioniert

Agiles Management gilt als die Antwort auf die Herausforderungen einer zunehmend dynamischen und unsicheren Welt. Mit der traditionell direktiven und hierarchischen Unternehmensführung lässt sich nicht schnell genug auf die die rasanten Veränderungen von Märkten, Präferenzen, Arbeits- und Produktionsbedingungen reagieren. Agiles Management setzt dagegen auf Selbstorganisation und Schwarmintelligenz. Agilität soll es möglich machen, dass Entscheidungen ohne lange Abstimmungsprozesse getroffen werden, das notwendige Wissen dafür ohne Verzögerung im ganzen Unternehmen geteilt wird, dass Teams selbstbestimmt Prioritäten setzen und in Abstimmung auf Augenhöhe selbstständig abarbeiten. Zahlreiche Methoden und Modelle, vor allem aber ein agiles Mindset sollen dabei helfen.

Kurzüberblick über das agile Management

  • Agilität: Was ist das?
  • Agile Modelle und Methoden: Scrum, Kanban, Design Thinking & Co
  • Das agile Manifest: Wer hat Agilität erfunden?
  • Agiles Management: Wie wird Agilität im Business genutzt?
  • Agile Organisationen: Wie werden Unternehmen agil?
  • Agiles Arbeiten: Welche Kompetenzen werden gebraucht?
  • Agiles Mindset: Welche Haltung ist fürs agile Arbeiten nötig?
  • Gibt es Kritik an dem Konzept Agilität?
  • Weiterführende Medien zum Thema Agilität

Agil definiert: Was ist Agilität?

Agil waren früher vor allem rüstige Pensionäre, die mit dem Wohnmobil durch Europa tourten, oder Rentnerinnen, die von Weihnachtsbazar zu Vernissage eilten. Heute ist es das Management: Es gibt agile Unternehmen, agile Teams, agile Führungskräfte und agile Beratungsprofis. Und alle, die es noch nicht sind, sollten es doch bitte dringend werden – das lässt einen zumindest der Zeitgeist glauben.

Denn agil zu sein heißt heute, als Organisation wie als Individuum schnell und anpassungsfähig, experimentier- und entscheidungsfreudig – kurz: angemessen beweglich zu sein, um die zunehmenden Anforderungen eines unübersichtlichen und dynamischen Businessalltags bewältigen zu können.

Für diese Anforderungen hat sich das Kürzel VUKA (englisch: VUCA) eingebürgert: Die VUKA-Welt ist gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In dieser VUKA-Welt ist Stabilität Mangelware, während Zusammenhänge und gegenseitige Abhängigkeiten immer komplexer werden und die Folgen von Entscheidungen immer weniger abzusehen sind. Für Unternehmen kann sich hier kurzfristig alles verändern, so weit, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Traditionelle Führungsmethoden, alte Gewissheiten und standardisierte Prozesse stoßen unter diesen Bedingungen an ihre Grenzen: Sie haben sich für die Bewältigung von einfachen, repetitiven und auch komplizierten Aufgaben bewährt. Bei komplexen und dynamischen Herausforderungen versagen sie jedoch

Sehr viel besser hat sich unter den Bedingungen der VUKA-Welt ein iteratives Vorgehen bewährt, das agiles Arbeiten auszeichnet: Da werden Lösungen entworfen, ausprobiert, im Kundenkontakt angetestet und erneut bearbeitet oder auch komplett verworfen und neu konzipiert, bevor sie wieder getestet und erneut verbessert werden. Feedback-Schleifen in allen Phasen der Planung, Durchführung, Überprüfung und Anpassung sorgen dafür, dass Fehler frühzeitig erkannt oder veränderte Rahmenbedingungen schnell berücksichtigt werden können.

Diese iterative Herangehensweise lässt sich beispielsweise mit der agilen Methode Scrum umsetzen: In sogenannten „Sprints“ werden Lösungen bearbeitet, in „Daily Scrum“-Meetings werden täglich die Fortschritte besprochen, im „Sprint Review“ die Ergebnisse des Sprints evaluiert und in der „Retrospektive“ werden der Prozess und die Zusammenarbeit bewertet, bevor im neuen „Sprint Backlog“ die Prioritäten für die nächste Etappe zusammengestellt werden und der nächste Sprint startet. Dies wird solange wiederholt, bis das gewünschte Endergebnis erreicht ist („Inspect and adapt“).

Agile Methoden: Scrum, Kanban, Design Thinking & Co

Agile Methoden und Praktiken fördern das eigenverantwortliche, kundenfokussierte Verhalten in multidiziplinären Teams. Sie machen die neuen Werte und Prinzipien greifbar und bieten konkrete Vorgehensweisen, die auch Freiräume lassen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und Möglichkeiten zu ihrer Lösung in den Prozess einzubauen.
Die bekanntesten agilen Methoden im Überblick:

  • Scrum: Eine aus der Software-Entwicklung stammende Methode, bei der es darum geht, Kundenerwartungen, die sich ständig ändern, unverzüglich in die Produktentwicklung zu integrieren. Ein strukturiertes, iteratives Vorgehen mit klar verteilten Rollen (Scrum Master, Product Owner, User …) hilft dabei.
  • Lean Development: Das ganzheitliche Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung macht es zur Gewohnheit, Prozesse ständig zu hinterfragen, um Verschwendung bei der Entwicklung von Produkten zu verringern. Die Methode „Lean Startup“ erleichtert die schnelle Produktentwicklung und hilft gleichzeitig herausfinden, ob es am Markt funktioniert.
  • Kanban: Die Methode der Prozesssteuerung wurde schon früh bei Toyota in Japan entwickelt, um Lagerungskosten zu senken, Vorlaufzeiten und unfertige Arbeiten zu reduzieren. Dazu werden alle relevanten Aufgaben für ein Projekt an einem gemeinsamen Kanban-Board visualisiert, auf dem deutlich wird, welche Aufgaben aktuell zu erledigen sind. Das fördert die selbstorganisierte Zusammenarbeit und regt dazu an, Aufgaben zu Ende zu bringen, bevor neue begonnen werden.
  • Design Thinking, ein iteratives Vorgehen, mit dem in interdisziplinären Teams Proto-typen erstellt und ständig optimiert werden, um schnell und kreativ kundenfokussierte Lösungen zu entwickeln.
  • Rapid Prototyping: Hier geht es um die schnellen Herstellung von einfachen Musterlösungen oder -bauteilen schon in der Phase der Planung. So können frühzeitig Schwächen erkannt und behoben werden, bevor innerhalb des richtigen Produktionsprozesses dafür hohe Kosten anfallen.
  • Customer Journey: Mit Hilfe dieser visuellen Methode lässt sich nachstellen, was ein Kunde oder eine Kundin durchlebt, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung kauft. In klar unterteilten Stationen wird dabei die Reise durch den Service- und Verkaufsprozess mit allen verbundenen Schnittstellen beschrieben.
  • Business Modell Canvas: Der von Axel Osterwalder entwickelte Canvas ist eine Übersicht – idealerweise im Posterformat – mit neun Feldern, auf der sich Geschäftsmodelle übersichtlich darstellen und weiter entwickeln lassen. Mit dem gleichen Prinzip lassen sich auch Strategien formulieren, Innovationsideen auf den Prüfstand stellen oder Teams entwickeln.

Das agile Manifest: Wer hat Agilität erfunden?

Die Grundidee von Agilität ist: Wenn man Veränderungen nicht ausschließen kann, muss man sich eben auf sie einstellen. Man muss lernen, insbesondere auf veränderte Kundenwünsche schnell reagieren zu können, und Innovationskraft entwickeln, um zum aktiven Gestalter der Veränderung werden zu können.

Das dachten auch 17 Softwareentwickler – Entwicklerinnen waren nicht dabei –, die sich im Februar 2001 trafen, um über ein anderes Arbeiten und besseres Projektmanagement zu diskutieren. Denn in der Softwareentwicklung waren unwillkommene Veränderungen schon damals alltäglich: Regelmäßig tauchen während der Programmierung einer Software unerwartete neue Anforderungen auf. Und zwar so viele, dass das Produkt, das ursprünglich beauftragt wurde, mit dem Produkt, das am Ende auf Kundenseite abgenommen wird, oft wenig gemein hat.

Als „Agile Alliance“ schrieben die Entwickler schließlich gemeinsam das „Manifest für agile Software-Entwicklung“, das weit über den IT-Bereich hinaus Auswirkungen haben sollte. Der dort formulierte Grundgedanke: „Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“

Eine Anleitung für die Verarbeitung von Veränderungen

Das „Agile Manifest“, das bis heute nichts von seiner Aktualität verloren hat, formuliert vier zentrale Leitsätze, die deutlich machen, wo rauf es beim agilen Arbeiten ankommt – und worauf nicht:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge: Zwar sind wohldefinierte Entwicklungsroutinen wichtig, wesentlicher sind jedoch die Qualifikation der Beteiligten und eine effiziente Kommunikation zwischen ihnen.
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation: Das eigentliche Ziel der Entwicklung ist das fertige Produkt. Darauf kommt es an.
  3. Die Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als die ursprünglich Leistungsbeschreibungen: Sich permanent mit Kundinnen und Kunden abzustimmen ist effektiver, als sich an den ursprünglich im Vertrag formulierten Leistungsbeschreibungen festzuhalten.
  4. Das Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan: Auf veränderte Anforderungen muss eingegangen werden, auch wenn sie dem ursprünglichen Auftrag widersprechen.

Agiles Management: Wie wird Agilität im Business genutzt?

Für die Praxis liefert dieses Manifest den Software-Entwicklern eine Prioritätenliste, die Entwicklungsteams hilft, ihre Arbeit selbstorganisiert zu gestalten und angesichts unerwarteter Veränderungen nicht die Orientierung zu verlieren. So fällt es leichter, im Fokus zu behalten, worum es eigentlich geht, während sich Projektziele und Prozessbedingungen im iterativen Vorgehen, das für eine agile Arbeitsweise typisch ist, ständig verändern können.
Weil die gleiche Veränderungsdynamik mittlerweile fast überall in der VUKA-Welt herrscht, funktionieren die Prinzipien des Manifests auch als Orientierungshilfe für Managerinnen und Manager in anderen Businessbereichen: Sie liefern die Anleitung für das agile Management, das heute im Internet-Startup ebenso gefordert wird wie im Traditionskonzern.

Agile Organisation: Wie werden Unternehmen agil?

Um agil arbeiten zu können, muss sich in den betreffenden Organisationen allerdings einiges verändern(Tutorial: Erste Schritte in die Agilität): Starre Hierarchien sollten reduziert (Tutorial: Informelle Hierarchien nutzen), lange Entscheidungswege verkürzt und die Selbstorganisation sollte gefördert werden (Tutorial: Selbstorganisation einführen).

6 Kennzeichen agiler Organisationen

Gleichzeitig braucht es mehr Austausch innerhalb der Organisation, um Abstimmung und Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen selbstständigen Akteuren zu erleichtern. Deshalb müssen interne Kommunikation, Transparenz und Vernetzung hochgefahren werden, zumindest durch Enterprise Social Networks (Tutorial: Einstieg ins ESN), durch agile Methoden (z. B. Tutorial: Enterprise Kanban einführen) oder durch neue Arbeitsroutinen (Tutorial: Working Out Loud einführen). Dabei kann schon jeder und jede Einzelne einen Beitrag leisten, auch wenn die Agilisierung nicht von der Unternehmensleitung forciert wird, wie dieses Tutorial erklärt.

Agiles Arbeiten: Welche Kompetenzen werden gebraucht?

Agiles Arbeiten setzt deshalb bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einiges voraus. Für Organisationsentwickler Thomas Würzburger etwa sind sieben Kompetenzen besonders wichtig, die ein Produkt persönlicher Reife sind:

  1. Verantwortungsbewusstsein, ohne das Selbstorganisation nicht denkbar ist
  2. Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, da Belohnung oder Druck von außen im Idealfall wegfällt.
  3. Reflexionsvermögen und Kritikfähigkeit, da Agilität darauf basiert, sich selbst und das eigene Tun in iterativen Schleifen immer wieder weiterzuentwickeln.
  4. Konsequenz und Durchhaltevermögen, denn Agilität braucht einen langen Atem.
  5. Kommunikationsfähigkeit, da Zusammenarbeit jenseits von Hierarchie und festen Funktionen mehr Austausch erfordert.
  6. Wertschätzung und Selbstwertschätzung, ohne die intensive Zusammenarbeit nicht funktionieren kann.
  7. Beziehungsfähigkeit, die dafür sorgt, dass Menschen sich auf Augenhöhe begegnen statt im Wettbewerbsmodus.

Das agile Mindset: Welche Haltung ist fürs agile Arbeiten nötig?

Welche Updates in Denken und Haltung nötig sind, um agil arbeiten zu können, beschreibt Svenja Hofert in ihrem Text das agile Mindset. Um mit den Herausforderungen von VUKA umgehen zu können, müssen alle beispielsweise lernen, sich mit anderen Menschen zu vernetzen und die Bereitschaft entwickeln, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen, um die gemeinschaftlichen Erkenntnisse zu mehren. Sie brauchen eine grundsätzliche Offenheit für Neues – aber auch den Mut, Dinge einfach auszuprobieren, auch wenn sie dabei riskieren, Fehler zu machen (siehe Grafik). Wie sich das eigene Mindset agilisieren lässt, erklärt dieses Tutorial.

Das gilt ganz besonders auch für Führungskräfte (hier unser Dossier dazu). Denn damit Partizipation und Selbstorganisation funktionieren, sind statt all-wissender Anführer oder Anführerinnen im agilen Führungsalltag eher Moderationsprofis gefragt. Hierarchisches Denken und bequeme Statusprivilegien müssen zurückgelassen und durch Kommunikation auf Augenhöhe ersetzt werden. Zum einen, um innerhalb der Organisation einen lebendigen Austausch zu pflegen, zum anderen auch, um außerhalb des Unternehmens immer ein Ohr am Markt und einen Blick auf aktuelle Entwicklungen zu haben (Tutorial: Führen nach VOPA)

Gibt es Kritik an dem Konzept Agilität?

Agiles Management ist derzeit als Schlagwort und Trendbegriff weit verbreitet. In der praktischen Anwendung dagegen sieht es bescheidener aus. Denn agiles Management in einem Unternehmen einzuführen, ist nicht einfach, wie zahlreiche Fallbeispiele zeigen. Fehlen die notwendigen Fähigkeiten und grundsätzlichen Einstellungen, wird kein Team, keine Organisation und kein Mitarbeiter agil werden. Einige der Wichtigsten Stolperfallen und Selbsttäuschungen hat Julia Culen in ihrem Text zu den Mythen der Selbstorganisation zusammengestellt. In dem Text Grenzen der Agilisierung unterwirft Thomas Würzburger das Trendthema einem kritischen Realitätscheck.

Agilität lässt sich nicht anordnen

Nicht selten erschöpft sich agiles Management in schnell verordneten oberflächlichen Korrekturen. Dann werden hie und da agile Methoden eingeführt – etwa Design-Thinking-Prozesse, Kanban-Boards oder Elemente wie Daily Stand-up Meetings, die aus Scrum, dem wohl bekanntesten Ansatz für agiles Projektmanagement, stammen. An den grundsätzlichen Machtstrukturen und Aufgabenverteilungen wird nichts geändert, im Hintergrund bleibt dasselbe alte Denken und dieselben alten Haltungen von Planung und Kontrolle bestehen.

Echte Selbstorganisation, die ein wesentlicher Bestandteil von Agilität ist, ist per Anordnung nicht möglich – und bisweilen vielleicht gar nicht erwünscht. Wird dies dennoch versucht, kann eine solche Pseudo-Agilisierung dazu führen, dass die notwendige Öffnung der Unternehmen diskreditiert wird und alte Stressmuster reaktiviert werden, die direkt in die alte Welt von Hierarchie und Kontrolle zurückführen.

Agilität überfordert Führungskräfte

Tatsächlich verlangt agiles Management von Führungskräften sehr viel. Zunächst ist es eine enorme Umstellung im Hinblick auf ihr Rollenverständnis: Statt beispielsweise die entschlossene Kommandantin zu sein, die alleine den totalen Durchblick hat, müssen agile Führungskräfte plötzlich lernen, loszulassen und anderen zu vertrauen. Sie sollen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, Eigeninitiative zu zeigen und auch mal Fehler zu machen (Tutorial: Verantwortung fördern).

Gleichzeitig werden ihre Aufgaben nicht weniger. So sollen agile Chefinnen und Chefs allen in ihren Teams Orientierung und psychologische Sicherheit angesichts der allgemeinen Unübersichtlichkeit bieten. Deshalb brauchen sie auch ein hohes Maß an Flexibilität: Sie müssen adaptiv führen und immer wieder neu entscheiden, ob eine agile Herangehensweise überhaupt angebracht ist, oder ob vielleicht klassischen Prozesse bessere Ergebnisse versprechen. Der Begriff, der sich dafür eingebürgert hat, heißt Ambidextrie. Gerade für Managerinnen und Manager ist Agilität demnach eine echte Herausforderung, die zu bewältigen nur dann gelingen wird, wenn sie bereit sind, sich nicht nur mit ihrem geballten Können, sondern auch mit ihrer ganzen Persönlichkeit einzubringen.

Agilität wird überschätzt

Oft stecken hinter Agilitätsprojekten aber auch falsche Vorstellungen, was Selbstorganisation und eine neue Art der Zusammenarbeit leisten kann. Der Ansatz ist weder ein Wundermittel, noch ein Patentrezept, mit dem sich jegliche Probleme der aktuellen Businesswelt lösen lassen. Denn nur weil die bewährten Managementmethoden und Führungsansätze immer häufiger an ihre Grenzen stoßen, heißt dies nicht, dass sie immer und überall durch Agiles Management ersetzt werden sollten.

Tatsächlich sind beispielsweise traditionelles Projektmanagement oder konventionelle Zielvereinbarungen in manchen Businessbereichen nach wie vor sinnvoll. Dann nämlich, wenn es sich nicht um unbekannte, unübersichtliche oder sich ständig verändernde Herausforderungen handelt, sondern um komplizierte Projekte oder standardisierbare Prozesse, die es auch in der VUKA-Welt noch gibt. Bevor Agiles Management eingeführt wird, sollte deshalb sorgfältig geprüft werden, ob es auch wirklich der passende Ansatz ist. Eine erste Einschätzung erleichtert die so genannte Stacey-Matrix, die von dem britischen Professor für Management Ralph Douglas Stacey entwickelt wurde.

Und auch als Wundermittel funktioniert Agiles Management nicht. Denn bei aller Hoffnung, die in den Ansatz gesetzt wird: Ein Garant für den unternehmerischen Erfolg ist eine erfolgreiche Agilisierung nicht. Das Geschäftsmodell und das Produkt sind nach wie vor ausschlaggebend, der Markt, die Marke, die Konkurrenz, die Technologie – und viele weitere Faktoren, die weder vorhersehbar sind noch beeinflusst werden können.

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Das Wesen des Gewinnfreibetrages

von Mag.a Irene Pollak

Betroffene Normen: § 67 Abs 1 EStG 1988, § 10 EStG 1988

§ 10 EStG 1988 lautet:

„§ 10. (1) Bei natürlichen Personen kann bei der Gewinnermittlung eines Betriebes ein Gewinnfreibetrag nach Maßgabe der folgenden Bestimmungen gewinnmindernd geltend gemacht werden:

1. Bemessungsgrundlage für den Gewinnfreibetrag ist der Gewinn, ausgenommen Veräußerungsgewinne (§ 24), Einkünfte im Sinne des § 27 Abs. 2 Z 1 und 2, auf die ein besonderer Steuersatz gemäß § 27a Abs. 1 angewendet wird.

2. Der Gewinnfreibetrag beträgt:

–             Für die ersten 175 000 Euro der Bemessungsgrundlage 13%,

–             für die nächsten 175 000 Euro der Bemessungsgrundlage 7%,

–             für die nächsten 230 000 Euro der Bemessungsgrundlage 4,5%,

insgesamt somit höchstens 45 350 Euro im Veranlagungsjahr.

3. Bis zu einer Bemessungsgrundlage von 30 000 Euro, höchstens daher mit 3 900 Euro, steht der Gewinnfreibetrag dem Steuerpflichtigen für jedes Veranlagungsjahr einmal ohne Investitionserfordernis zu (Grundfreibetrag).

4. Übersteigt die Bemessungsgrundlage 30 000 Euro, steht ein investitionsbedingter Gewinnfreibetrag insoweit zu, als er durch Anschaffungs- oder Herstellungskosten begünstigter Wirtschaftsgüter gemäß Abs. 3 gedeckt ist.

5. Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag kann für das Wirtschaftsjahr der Anschaffung oder Herstellung begünstigter Wirtschaftsgüter (Abs. 3) geltend gemacht werden. Er ist mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten begrenzt. Die Absetzung für Abnutzung wird dadurch nicht berührt.

(…)

(5) Scheiden Wirtschaftsgüter, für die der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag geltend gemacht worden ist, vor Ablauf der Frist von vier Jahren aus dem Betriebsvermögen aus oder werden sie ins Ausland – ausgenommen im Falle der entgeltlichen Überlassung in einen Mitgliedstaat der Europäischen Union oder in einen Staat des Europäischen Wirtschaftsraumes – verbracht, gilt Folgendes:

1. Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag ist insoweit gewinnerhöhend anzusetzen. Der gewinnerhöhende Ansatz hat im Jahr des Ausscheidens oder des Verbringens zu erfolgen.

(…)“

§ 67 Abs 1 EStG 1988 lautet:

„(1) Erhält der Arbeitnehmer neben dem laufenden Arbeitslohn von demselben Arbeitgeber sonstige, insbesondere einmalige Bezüge (zum Beispiel 13. und 14. Monatsbezug, Belohnungen), beträgt die Lohnsteuer für sonstige Bezüge innerhalb des Jahressechstels gemäß Abs. 2 nach Abzug der in Abs. 12 genannten Beträge

1. für die ersten 620 Euro                            0%,

2. für die nächsten 24 380 Euro                6%,

3. für die nächsten 25 000 Euro                27%,

4. für die nächsten 33 333 Euro                35,75%.

Die Besteuerung der sonstigen Bezüge mit diesen festen Steuersätzen unterbleibt, wenn das Jahressechstel gemäß Abs. 2 höchstens 2 100 Euro beträgt. Der Freibetrag von 620 Euro und die Freigrenze von 2 100 Euro sind bei Bezügen gemäß Abs. 3, Abs. 4, Abs. 5 erster Teilstrich, Abs. 6 bis 8 und Abs. 10 nicht zu berücksichtigen.“

Der Grundfreibetrag soll den Nachteil der Unselbständigen gegenüber den Selbstständigen ausgleichen. Bei Unselbständigen wird ein Teil ihres Einkommens (das Jahressechstel) gem. § 67 Abs 1 EStG 1988 begünstigt besteuert. Der Grundfreibetrag wurde eingeführt, um diesen Nachteil teilweise auszugleichen.

Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag dient aber nicht dem Ausgleich von Nachteilen von Selbstständigen gegenüber Unselbstständigen, sondern dient der Stärkung der Eigenmittel für zukünftige Investitionen.

Das Bundesfinanzbericht hatte zu entscheiden, ob eine Nachversteuerung des investitionsbedingten Grundfreibetrages anlässlich einer pensionsbedingten Betriebsaufgabe eine Ungleichbehandlung gem. Art 7 B-VG darstellt. Dies wurde vom BFG verneint mit der Begründung, dass der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag nicht mit dem Ziel ermöglicht wurde, Ungleichheiten zwischen Selbstständigen und Unselbstständigen auszugleichen.

Details zur Argumentation können hier nachgelesen werden:  BFG vom 11. November 2020, RV/7102576/2018.

Die Revision an den VwGH wurde zugelassen.

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Wann sind Abgangsentschädigungen und Vergleichszahlungen abzugsfähig?

von Mag.a Irene Pollak

Betroffene Normen: § 20 Abs. 1 Z 7 + 8 EStG 1988, § 67 Abs 6 EStG 1988, § 67 Abs 8 lit a und f EStG 1988, § 67 Abs 10 EStG 1988, § 124b Z 254 EStG 1988, § 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988

§ 67 Abs 6 EStG 1988 lautet:

„(6) Sonstige Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses anfallen (wie zum Beispiel freiwillige Abfertigungen und Abfindungen, ausgenommen von BV-Kassen ausbezahlte Abfertigungen und Zahlungen für den Verzicht auf Arbeitsleistung für künftige Lohnzahlungszeiträume), sind nach Maßgabe folgender Bestimmungen mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern:

1. Der Steuersatz von 6% ist auf ein Viertel der laufenden Bezüge der letzten zwölf Monate, höchstens aber auf den Betrag anzuwenden, der dem Neunfachen der monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG entspricht.

2. Über das Ausmaß der Z 1 hinaus ist bei freiwilligen Abfertigungen der Steuersatz von 6% auf einen Betrag anzuwenden, der von der nachgewiesenen Dienstzeit abhängt. Bei einer nachgewiesenen

Dienstzeit von   ist ein Betrag bis zur Höhe von

3 Jahren              2/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

5 Jahren              3/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

10 Jahren            4/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

15 Jahren            6/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

20 Jahren            9/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

25 Jahren            12/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern. Ergibt sich jedoch bei Anwendung der dreifachen monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG auf die der Berechnung zu Grunde zu legende Anzahl der laufenden Bezüge ein niedrigerer Betrag, ist nur dieser mit 6% zu versteuern.

3. Während dieser Dienstzeit bereits erhaltene Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder gemäß den Bestimmungen dieses Absatzes sowie bestehende Ansprüche auf Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 kürzen das sich nach Z 2 ergebende steuerlich begünstigte Ausmaß.

4. Den Nachweis über die zu berücksichtigende Dienstzeit sowie darüber, ob und in welcher Höhe Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder dieses Absatzes bereits früher ausgezahlt worden sind, hat der Arbeitnehmer zu erbringen; bis zu welchem Zeitpunkt zurück die Dienstverhältnisse nachgewiesen werden, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Nachweis ist vom Arbeitgeber zum Lohnkonto (§ 76) zu nehmen.

5. Abs. 2 ist auf Beträge, die nach Z 1 oder Z 2 mit 6% zu versteuern sind, nicht anzuwenden.

6. Soweit die Grenzen der Z 1 und der Z 2 überschritten werden, sind solche sonstigen Bezüge wie ein laufender Bezug im Zeitpunkt des Zufließens nach dem Lohnsteuertarif des jeweiligen Kalendermonats der Besteuerung zu unterziehen.

7. Die vorstehenden Bestimmungen gelten nur für jene Zeiträume, für die keine Anwartschaften gegenüber einer BV-Kasse bestehen.“

Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang auch die folgenden Entscheidungen des VwGH: VwGH 21.02.1996, 92/14/0056, VwGH 20.11.2012, 2008/13/0252; 08.04.1986, 85/14/0162. Aus diesen ergibt sich, dass unter Bezügen des § 67 Abs 6 EStG 1988 solche zu verstehen sind, die für eine Auflösung eines Dienstverhältnisses typisch sind.

Abgangsentschädigungen (Zahlungen für den Verzicht auf Arbeitsleistung für künftige Lohnzahlungszeiträume) werden definiert als Gegenleistungen für die Zustimmung des Arbeitnehmers zur sofortigen oder vorzeitigen Auflösung des Dienstverhältnisses. Und diese werden von Rechtsprechung und Schrifttum (siehe auch Jakom, EStG und Doralt/Kirchmayr/Mayr/Zorn, EStG) nicht als typischerweise verbunden mit einer Beendigung von Dienstverhältnissen gesehen.

Vergleichszahlungen werden definiert als Zahlungen aufgrund eines außergerichtlichen oder gerichtlichen Vergleiches zur einvernehmlichen Beilegung eines Rechtsstreites. Auch solche Zahlungen werden von der Rechtsprechung nicht als typischerweise verbunden mit einer Beendigung von Dienstverträgen gesehen.

Im Ergebnis beurteilt das BFG derartige Zahlungen als nicht dem Abzugsverbot gem. § 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988 iVm § 20 Abs 1 Z 8 EStG 1988 unterliegend.

Zur Argumentation im Detail siehe auch die Entscheidung des BFG vom BFG 18.12.2020, RV/7103093/2020.

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Abzugsverbot bei freiwilligen Auszahlung aufgrund von Sozialplänen

von Mag. Irene Pollak

Betroffene Normen: § 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988, § 20 Abs 1 Z 8 EStG 1988, § 67 Abs 6 und Abs 8 lit f EStG 1988, § 124b Z 254 EStG 1988

Das Finanzamt beanstandete anlässlich einer Außenprüfung den Abzug von freiwilligen Auszahlungen aufgrund von Sozialplänen und rechnete diese freiwilligen Auszahlungen dem Unternehmenserfolg wieder zu. Daraufhin kam es zu einem Rechtsstreit, welcher vom Verwaltungsgerichtshof (Ro 2020/13/0013 vom 7.12.2020) wie folgt erläutert wurde:

Den betroffenen Normen kann nicht entnommen werden, dass freiwillige Zahlungen aufgrund eines Sozialplanes nicht dem Abzugsverbot unterliegen. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall. Im § 124b Z 254 EStG 1988 nimmt der Gesetzgeber ausdrücklich Bezug auf das Abzugsverbot von freiwilligen Auszahlungen aufgrund von Sozialplänen.

Außerdem wurde klargestellt, dass freiwillige Auszahlungen aufgrund von Sozialplänen – auch wenn diese auf einer Betriebsvereinbarung basieren – keine „gesetzlichen“ oder „kollektivvertraglichen“ Bestimmungen im Sinne des § 67 Abs 3 EStG 1988 sind.

Freiwillige Abfertigungszahlungen unterliegen jedoch dann nicht dem Abzugsverbot, wenn diese die Grenzen des § 67 Abs 6 Z 1-6 EStG 1988 nicht überschreiten.

§ 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988 lautet:

„§ 12. (1) Bei den einzelnen Einkünften dürfen nicht abgezogen werden:

(…)

8. Aufwendungen nach § 20 Abs 1 Z 7 („Managergehälter“) und Z 8 (Sonstige Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses anfallen, „Golden Handshakes“) EStG 1988 (…)“

§ 20 Abs 1 Z 8 EStG 1988 lautet:

„§ 20. (1) Bei den einzelnen Einkünften dürfen nicht abgezogen werden:

(…)

8. Aufwendungen oder Ausgaben für Entgelte, die beim Empfänger Sonstige Bezüge nach § 67 Abs 6 (Sonstige Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses anfallen) darstellen, soweit sie bei diesem nicht mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern sind.“

§ 67 Abs 6 EStG 1988 lautet:

„(6) Sonstige Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses anfallen (wie zum Beispiel freiwillige Abfertigungen und Abfindungen, ausgenommen von BV-Kassen ausbezahlte Abfertigungen und Zahlungen für den Verzicht auf Arbeitsleistung für künftige Lohnzahlungszeiträume), sind nach Maßgabe folgender Bestimmungen mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern:

1. Der Steuersatz von 6% ist auf ein Viertel der laufenden Bezüge der letzten zwölf Monate, höchstens aber auf den Betrag anzuwenden, der dem Neunfachen der monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG entspricht.

2. Über das Ausmaß der Z 1 hinaus ist bei freiwilligen Abfertigungen der Steuersatz von 6% auf einen Betrag anzuwenden, der von der nachgewiesenen Dienstzeit abhängt. Bei einer

nachgewiesenen Dienstzeit von               ist ein Betrag bis zur Höhe von

3 Jahren                                                             2/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

5 Jahren                                                             3/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

10 Jahren                                                           4/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

15 Jahren                                                           6/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

20 Jahren                                                           9/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

25 Jahren                                                           12/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern. Ergibt sich jedoch bei Anwendung der dreifachen monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG auf die der Berechnung zu Grunde zu legende Anzahl der laufenden Bezüge ein niedrigerer Betrag, ist nur dieser mit 6% zu versteuern.

3. Während dieser Dienstzeit bereits erhaltene Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder gemäß den Bestimmungen dieses Absatzes sowie bestehende Ansprüche auf Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 kürzen das sich nach Z 2 ergebende steuerlich begünstigte Ausmaß.

4. Den Nachweis über die zu berücksichtigende Dienstzeit sowie darüber, ob und in welcher Höhe Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder dieses Absatzes bereits früher ausgezahlt worden sind, hat der Arbeitnehmer zu erbringen; bis zu welchem Zeitpunkt zurück die Dienstverhältnisse nachgewiesen werden, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Nachweis ist vom Arbeitgeber zum Lohnkonto (§ 76) zu nehmen.

5. Abs. 2 ist auf Beträge, die nach Z 1 oder Z 2 mit 6% zu versteuern sind, nicht anzuwenden.

6. Soweit die Grenzen der Z 1 und der Z 2 überschritten werden, sind solche sonstigen Bezüge wie ein laufender Bezug im Zeitpunkt des Zufließens nach dem Lohnsteuertarif des jeweiligen Kalendermonats der Besteuerung zu unterziehen.

7. Die vorstehenden Bestimmungen gelten nur für jene Zeiträume, für die keine Anwartschaften gegenüber einer BV-Kasse bestehen.“

§ 67 Abs 8 lit f EStG 1988 lautet:

„Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses im Rahmen von Sozialplänen als Folge von Betriebsänderungen im Sinne des § 109 Abs. 1 Z 1 bis 6 des Arbeitsverfassungsgesetzes oder vergleichbarer gesetzlicher Bestimmungen anfallen, soweit sie nicht nach Abs. 6 mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern sind, sind bis zu einem Betrag von 22 000 Euro mit der Hälfte des Steuersatzes, der sich bei gleichmäßiger Verteilung des Bezuges auf die Monate des Kalenderjahres als Lohnzahlungszeitraum ergibt, zu versteuern.“

§ 124b Z 254 EStG 1988 lautet:

„§ 20 Abs. 1 Z 8 in der Fassung des Bundesgesetzes BGBl. I Nr. 13/2014 ist erstmalig auf Auszahlungen anzuwenden, die nach dem 28. Februar 2014 anfallen. Dies gilt nicht für Auszahlungen auf Grund von Sozialplänen im Sinne des § 67 Abs. 8 lit. f, die vor dem 1. März 2014 abgeschlossen wurden. Ergibt sich aus der Anwendung des § 20 Abs. 1 Z 8 für bestehende Rückstellungen für Abfertigungen, die für Wirtschaftsjahre gebildet wurden, die vor dem 1. März 2014 enden, ein geringerer als der bisher rückgestellte Betrag, ist der Unterschiedsbetrag nicht gewinnerhöhend aufzulösen. Eine steuerwirksame Zuführung zu diesen Rückstellungen darf erst dann vorgenommen werden, wenn die Höhe der Abfertigungsansprüche unter Berücksichtigung des § 20 Abs. 1 Z 8 eine Rückstellungsbildung über den bisher rückgestellten Betrag hinaus zulässt.“

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Ausschlussgründe beim Lockdown-Umsatzersatz ( 3. VO Lockdown-Umsatzersatz)

von Mag.a Irene Pollak

Folgende Unternehmen sind ausdrücklich vom Umsatzersatz ausgenommen:

  • Unternehmen, bei denen in den letzten drei veranlagten Jahren ein Missbrauch iSd § 22 BAO (Gestaltungen, deren einziger Zweck der Steuervermeidung dient) vorgelegen hat, wenn dieser Missbrauch zu einer Korrektur der steuerlichen Bemessungsgrundlage in Höhe von EUR 100.000 oder mehr im jeweiligen Veranlagungszeitraum geführt hat
  • Unternehmen, die in den letzten fünf veranlagten Jahren mit einem Betrag von insgesamt mehr als EUR 100.000 vom Abzugsverbot des § 12 Abs 1 Z 10 KStG 1988 (Zinsen und Lizenzgebühren, die bei der empfangenden, nutzungsberechtigten und konzernzugehörigen Körperschaft nicht oder niedrig besteuert werden) betroffen gewesen sind
  • Unternehmen, die in den letzten fünf veranlagten Jahren mit einem Betrag von insgesamt mehr als EUR 100.000 von den Bestimmungen des § 10a KStG 1988 (Passiveinkünfte niedrigbesteuerter Körperschaften) betroffen gewesen sind
  • Unternehmen, die einen Sitz oder eine Niederlassung in einem Staat haben, der in der EU-Liste der nicht kooperativen Länder und Gebiete genannt ist, wenn dieses Unternehmen im ersten nach dem 31. 12. 2018 beginnen Wirtschaftsjahr überwiegend Passiveinkünfte iSd § 10a Abs 3 KStG 1988 erzielt hat
  • Unternehmen, über die in den letzten fünf Jahren (oder über deren geschäftsführende Organe in Ausübung dieser Organfunktion) eine Finanzstrafe oder eine Verbandsgeldbuße von EUR 10.000 oder mehr verhängt wurde. Finanzordnungswidrigkeiten schaden nicht.

Quelle: Anhang zur Verordnung des Bundesministers für Finanzen gem. § 3b Abs. 3 des ABBAG-Gesetzes betreffend Richtlinien über die Gewährung eines Lockdown-Umsatzersatzes für vom Lockdown direkt betroffene Unternehmen (3. VO Lockdown-Umsatzersatz).

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IFRS 16 – Erläuternde Beispiele zur Änderung des Leasingverhältnisses aus Sicht der Leasingnehmerin (LN)

von Mag. Irene Pollak

Beispiel 1: Änderung, die zu einem gesonderten Leasingverhältnis führt

Die Leasingnehmerin schließt einen Leasingvertrag für Büroräume (2.000 Quadratmeter) mit einer Laufzeit von zehn Jahren ab. Zu Beginn von Jahr 6 vereinbaren Leasinggeberin und Leasingnehmerin, das ursprüngliche Leasingverhältnis für die verbleibenden fünf Jahre dahin gehend zu ändern, dass zusätzliche 3.000 Quadratmeter Bürofläche in demselben Gebäude gemietet werden. Die zusätzliche Bürofläche steht der Leasingnehmerin ab Ende des zweiten Quartals im Jahr 6 zur Verfügung. Die Erhöhung des Gesamtentgelts entspricht dem aktuellen Marktpreis für die erweiterte Bürofläche von 3.000 Quadratmetern abzüglich eines Abschlags, den die Leasingnehmerin erhält, weil der Leasinggeberin bestimmte Kosten nicht entstehen, die ihr bei der Vermietung dieser Fläche an eine andere Mieterin entstanden wären (z. B. Vermarktungskosten).

Lösung:

Die LN bilanziert ein gesondertes Leasingverhältnis.

Grundsätzlich ist immer zu prüfen, ob ein gesondertes Leasingverhältnis vorliegt. In den folgenden Beispielen ergibt sich aus den Änderungen kein neues Leasingverhältnis.

Beispiel 2: Änderung, die den Umfang des Leasingverhältnisses durch eine Verlängerung der vertraglich vereinbarten Laufzeit erweitert

Die Leasingnehmerin schließt einen Leasingvertrag für Büroräume (5.000 Quadratmeter) mit einer Laufzeit von zehn Jahren ab. Die jährlichen Leasingzahlungen, die jeweils zum Jahresende zahlbar sind, betragen WE 100.000. Der dem Leasingverhältnis zugrunde liegende Zinssatz kann nicht ohne Weiteres bestimmt werden. Der Grenzfremdkapitalzinssatz des Leasingnehmers liegt zum Bereitstellungsdatum bei 6 Prozent p. a. Zu Beginn von Jahr 7 vereinbaren Leasinggeberin und Leasingnehmerin eine Änderung des ursprünglichen Leasingverhältnisses in Form einer Verlängerung der Laufzeit um vier Jahre. Die jährlichen Leasingraten bleiben unverändert bei WE 100.000, die von Jahr 7 bis Jahr 14 zusätzlich zu zahlenden Leasingraten sind ebenfalls jeweils zum Jahresende fällig. Der Grenzfremdkapitalzinssatz der Leasingnehmerin liegt zu Beginn von Jahr 7 bei 7 Prozent p. a.

Lösung:

Zu Beginn von t 7 bewertet die Leasingnehmerin die restliche Leasingverbindlichkeit neu zu folgenden Parametern: Restlaufzeit 8 Jahre, jährliche Leasingraten für die Restlaufzeit WE 100.000, Grenzfremdkapitalzinssatz zu Beginn von t7 7%. Die Differenz zwischen BW „alte Leasingverbindlichkeit“ zum Zeitpunkt Anfang t7 und „neuer Leasingverbindlichkeit“ zum Zeitpunkt t7 wird mit Gegenkonto Nutzungsrecht(also erfolgsneutral) gebucht.

Beispiel 3: Änderung, die zu einer Verringerung des Umfangs des Leasingverhältnisses führt

Die Leasingnehmerin schließt einen Leasingvertrag für Büroräume (5.000 Quadratmeter) mit einer Laufzeit von zehn Jahren ab. Die jährlichen Leasingzahlungen, die jeweils zum Jahresende zahlbar sind, betragen WE 50.000. Der dem Leasingverhältnis zugrunde liegende Zinssatz kann nicht ohne Weiteres bestimmt werden. Der Grenzfremdkapitalzinssatz der Leasingnehmerin liegt zum Bereitstellungsdatum bei 6 Prozent p. a. Zu Beginn von Jahr 6 vereinbaren Leasinggeberin und Leasingnehmerin eine Änderung des Leasingverhältnisses in Form einer Verringerung der ursprünglichen Bürofläche auf 2.500 Quadratmeter. Die Änderung soll zum Ende des ersten Quartals von Jahr 6 in Kraft treten. Die jährlichen Leasingzahlungen (von Jahr 6 bis Jahr 10) betragen WE 30.000. Der Grenzfremdkapitalzinssatz der Leasingnehmerin liegt zu Beginn von Jahr 6 bei 5 Prozent p. a.

Lösung:

  1. Ermittlung des Buchwertes des Nutzungsrechtes zum Ende von t5 (WE 184.002) auf Basis der Parameter: Restlaufzeit 5 Jahre (Anfang t6 bis Ende t10), Leasingzahlungen WE 50.000, Grenzfremdkapitalzinssatz 6 %, lineare Abschreibung des Nutzungsrecht 5 Jahre. Davon 50% der ehemaligen Nutzfläche: 92.001
  2. Buchwert der Leasingverbindlichkeit vor Änderung zum Zeitpunkt Ende t5: WE 210.618
    Davon 5ß% der ehemaligen Nutzungsfläche: WE 105.309
  3. Der Buchwert des Nutzungsrechtes vermindert sich um WE 92.001, der Buchwert der Leasingverbindlichkeit um WE 105.309. Die Differenz von WE 13.308 wird erfolgswirksam gebucht.
  4. Danach erfolgt eine Neubewertung der Leasingverbindlichkeit mit den Parametern: Restlaufzeit 5 Jahre, Leasingzahlungen WE 30.000, Grenzfremdkapitalzinssatz 5%. Die Differenz zwischen dem Buchwert der Leasingverbindlichkeit und dem Barwert der neu bewerteten Leasingverbindlichkeit (WE 24.575) wird erfolgsneutral auf den Konten Leasingverbindlichkeit und Nutzungsrecht verbucht.

Beispiel 4: Änderung, die gleichzeitig zu einer Verringerung der Laufzeit und zu einer Erhöhung des Umfanges führt

Die Leasingnehmerin schließt einen Leasingvertrag für Büroräume (2.000 Quadratmeter) mit einer Laufzeit von zehn Jahren ab. Die jährlichen Leasingzahlungen, die jeweils zum Jahresende zahlbar sind, betragen WE 100.000. Der dem Leasingverhältnis zugrunde liegende Zinssatz kann nicht ohne Weiteres bestimmt werden. Der Grenzfremdkapitalzinssatz der Leasingnehmerin liegt zum Bereitstellungsdatum bei 6 Prozent p. a. Zu Beginn von Jahr 6 vereinbaren Leasingnehmerin und Leasinggeberin folgende Änderungen des ursprünglichen Leasingverhältnisses: (a) Erweiterung um zusätzliche 1.500 Quadratmeter Bürofläche in demselben Gebäude ab Beginn von Jahr 6 und (b) Reduzierung der Laufzeit von zehn auf acht Jahre. Die jährlichen (festen) Leasingzahlungen für die 3.500 Quadratmeter belaufen sich auf WE 150.000, die von Jahr 6 bis Jahr 8 jeweils zum Jahresende zahlbar sind. Der Grenzfremdkapitalzinssatz der Leasingnehmerin liegt zu Beginn von Jahr 6 bei 7 Prozent p. a.

Lösung:

  1. Schritt: Verringerung der Laufzeit
  1. Anpassung des Nutzungsrechtes der ursprünglichen 2.000 m²

Zum Zeitpunkt Ende t5 steht das Nutzungsrecht mit WE 368.004 zu Buche (Buchwert des Nutzungsrechtes Ende t5). Anfang t6 wird das Nutzungsrecht an die verkürzte Laufzeit (nur mehr 3 Jahre statt 5 Jahre Restlaufzeit) angepasst. Dies erfolgt ganz simpel in der Form: 368.004/5*3 = 220.802. Es wird keine dynamische Neuberechnung durchgeführt. Der Differenzbetrag zwischen dem Buchwert Ende t5 (WE 368.004) und dem neu berechneten Buchwert zu Beginn t6 (WE 220.802) vermindert den Buchwert des Nutzungsrechtes.

  • Anpassung der Leasingverbindlichkeit der ursprünglichen 2.000 m²

Zum Zeitpunkt Ende t5 steht die Leasingverbindlichkeit mi WE 421.236 zu Buche (Buchert der Leasingverbindlichkeit Ende t5). Anfang t6 wird die Leasingverbindlichkeit an die verkürzte Laufzeit (nur mehr 3 Jahre statt 5 Jahre Restlaufzeit) angepasst. Dies erfolgt durch Ermittlung des Barwertes der offenen 3 Leasingzahlungen in Höhe von WE 100.000, abgezinst mit 6% p.a. Der Differenzbetrag zwischen dem Buchwert Ende t5 (WE 421.236) und dem Buchwert zu Beginn von t6 (WE 267.301) vermindert die Leasingverbindlichkeit. Der Buchungssatz lautet:

Leasingverbindlichkeit                                                       153.935
Nutzungsrecht                                                                                                              147.202
Gewinn                                                                                                                               6.733

Der Unterschiedsbetrag zwischen Minderung der Verbindlichkeit und Minderung des Buchwertes (WE 6.733) wird erfolgswirksam gebucht.

  • Schritt: Berücksichtigung des geänderten Abzinsungssatzes

Anfang t6 wird die Leasingverbindlichkeit auch an den neuen Grenzfremdkapitalzinssatz des LN angepasst, der nunmehr 7% (davor 6%) ausmacht. Die restlichen drei Jahresraten (Restlaufzeit 3 Jahre) in Höhe von WE 100.000 werden mit 7% abgezinst und so der Barwert der Leasingverbindlichkeit ermittelt: WE 262.431. Der Unterschiedsbetrag (WE 4.870) zwischen Leasingverbindlichkeit abgezinst zu 6% (WE 267.301) und Leasingverbindlichkeit abgezinst zu 7% (WE 262.431) werden erfolgsneutral verbucht. Der Betrag vermindert Nutzungsrecht und Leasingverbindlichkeit.

  • Schritt: Erweiterung der gemieteten Fläche

Die Erweiterung der gemieteten Fläche wird wie ein neues Leasingverhältnis berechnet. Man ermittelt also den Barwert der zusätzlichen Leasingzahlungen in Höhe der zusätzlichen jährlichen Leasingzahlung in Höhe von WE 50.000, abgezinst mit dem Grenzfremdkapitalzinssatz von 7%. Die Berechnung ergibt eine Erhöhung der Leasingverbindlichkeit zu beginn von t6 in Höhe von WE 131.216. Der Betrag erhöht das Nutzungsrecht in gleicher Weise.

Ergebnis:

Im Jahr t6 starten wir also mit einem Buchwert des Nutzungsrechtes in Höhe von WE 347.148. Dieser Buchwert wird über die drei Jahre Restlaufzeit linear abgeschrieben.

Und wir starten mit einer Leasingverbindlichkeit in Höhe von WE 393.647, welche über 3 Jahre aufgezinst und um die jährlichen Ratenzahlungen iHv WE 150.000 vermindert wird.

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IFRS 16 – Folgebewertung, Neubewertung, Neubeurteilung, Neuberechnung durch den Leasingnehmer (LN)

von Mag. Irene Pollak

1        Folgebewertung des Nutzungsrechts

Wenn das Nutzungsrecht IAS 40 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien entspricht und der LN auf als Finanzinvestition gehaltene Immobilien das Zeitwertmodell anwendet, dann hat er dieses Modell auch auf das Nutzungsrecht anzuwenden.

Wenn sich Nutzungsrechte auf eine Sachanlagenklasse beziehen, für die der LN das Neubewertungsmodell (s. IAS 16) anwendet, dann kann er dieses Neubewertungsmodell auch auf das Nutzungsrecht anwenden.

In allen anderen Fällen wendet der LN das Anschaffungskostenmodell an.

2        Folgebewertung der Leasingverbindlichkeit

Der Buchwert der Leasingverbindlichkeit wird um den Zinsaufwand für die Leasingverbindlichkeit erhöht.

Die geleisteten Leasingzahlungen vermindern die Leasingverbindlichkeit.

3        Neubeurteilung des Leasingverhältnisses

  • Wenn sich die Vertragsbedingungen geändert haben, dann muss der LN prüfen, ob dadurch ein gesondertes Leasingverhältnis begründet wurde. Gegebenenfalls muss eine Aufteilung in Leasing- und Nichtleasingkomponenten erfolgen oder
  • wenn vom LN Ereignisse oder Umstände geschaffen werden, die seine Präferenzen betreffend die Ausübung bzw. Nichtausübung einer Kaufoption ändern oder
  • wenn sich die unkündbare Grundmietzeit ändert.

Diese Änderungen führen dann gegebenenfalls zu einer à

4        Neubewertung der Leasingverbindlichkeit

Der LN bewertet die Leasingverbindlichkeit neu bei Änderungen betreffend

  • die Laufzeit
  • die Kaufoption
  • die Restwertgarantie
  • die künftigen Leasingzahlungen und bei
  • Änderungen betreffend de facto festen Leasingzahlungen.

Dies jedoch nur, wenn die Änderung des Leasingverhältnisses nicht als gesondertes Leasingverhältnis qualifiziert und bilanziert werden muss.

Diese Änderungen führen dann gegebenenfalls zu einer à

5        Neuberechnung des Abzinsungssatzes

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Beispiel IFRS 16 – Bilanzierung beim Leasingnehmer (LN)

von Mag. Irene Pollak

Für Operating Leasing und Finanzierungsleasing gilt das Folgende in gleicher Weise.

Die Unternehmerin X schließt einen Leasingvertrag mit einer Laufzeit von 4 Jahren. Die jährlichen Leasingzahlungen zum Jahresende betragen EUR 9.000, EUR 10.000, EUR 11.000 und EUR 12.000.

Da keine Kaufoption, keine Leasinganreize und keine anfänglichen direkten Kosten anfallen, errechnen sich als Barwert der Leasingraten (= Wert des Nutzungsrechter und Wert der Leasingverbindlichkeit) EUR 37.821.

Da die Unternehmerin X den internen Zinssatz des Leasingverhältnisses nicht ohne Weiteres bestimmen kann, verwendet sie als Abzinsungssatz den Grenzfremdkapitalzinssatz des Unternehmens iHv 4,123%.

Sie erfasst das Nutzungsrecht und die Leasingverbindlichkeit zum Bereitstellungsdatum (t0) wie folgt (Beträge kaufmännisch gerundet):

Nutzungsrecht                                                     37.821

an Leasingverbindlichkeit                                                                     37.821

Ende des 1. Jahres (t1) sind sodann folgende Buchungen vorzunehmen:

Aufzinsung der Leasingverbindlichkeit nach der Effektivzinsmethode

Zinsaufwand                                              1.559

an Leasingverbindlichkeit                                                        1.559

Abschreibung des Nutzungsrechtes über die Laufzeit

Abschreibung                                            9.455

an Nutzungsrecht                                                                       9.455

Leasingzahlung 1. Rate

Leasingverbindlichkeit                           9.000

an Zahlungsmittelkonto                                                           9.000

Analog verfährt die Unternehmerin in den Jahren t2, t3, und t4. Es ergeben sich folgende Werte:

 t2t3t4
Anfangsbestand Leasingverbindlichkeit30.38021.63311.525
Leasingzahlungen10.00011.00012.000
Zinsaufwand1.253892475
Endbestand Leasingverbindlichkeit21.63311.5250
    
Nutzungsrecht18.9119.4560

Ein Bilanzierungswahlrecht besteht führ

  • kurzfristige Leasingverhältnisse (kürzer als 12 Monate) und für
  • Leasingverhältnisse, bei denen der zugrundeliegende Vermögenswert von geringem Wert ist

Unter folgenden Umständen nimmt der LN eine Neubeurteilung und/oder Neubewertung des Leasingverhältnisses vor:

  • Vertragsbedingungen haben sich geändert
  • Änderung der Absicht des LN, eine Kaufoption auszuüben oder nicht auszuüben
  • Andere Werte haben sich geänder (z.B. Wert der Restwertgarantie, Wert der Kaufoption, etc.)
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Highlights aus dem Konjunkturstärkungsgesetz 2020

von Mag. Irene Pollak

Das Konjunkturstärkungsgesetz 2020 sieht folgende Maßnahmen vor:

Herabsetzung des Eingangssteuersatzes für die Einkommensteuer rückwirkend ab 1. Jänner 2020.

Der Eingangssteuersatz der Lohn- und Einkommensteuer soll von 25% auf 20% gesenkt werden. Die Senkung soll rückwirkend ab 1. Jänner 2020 erfolgen.

Bei Lohn- und Gehaltszahlungen ist von ArbeitgeberInnen eine Aufrollung durchzuführen. Dies soll so rasch wie möglich erfolgen, spätestens jedoch bis 30. September 2020. Die Aufrollung ist nur für jene ArbeitnehmerInnen durchzuführen, die im Monat der Aufrollung im Unternehmen beschäftigt sind.

Der Spitzensteuersatz von 55% soll zumindest bis 2025 erhalten bleiben.

Für Geringverdiener, die keine Einkommensteuer zahlen ist eine Rückvergütung von geleisteten Sozialversicherungsbeiträge vorgesehen.

Für ArbeitnehmerInnen mit einem Jahreseinkommen bis 11.000 Euro sollen der Zuschlag zum Verkehrsabsetzbetrag und die höchstmögliche SV-Rückerstattung von 300 Euro auf 400 Euro angehoben werden.

Für Unternehmen ist eine degressive Absetzung für Abnutzung für nach dem 30. Juni 2020 angeschaffte oder hergestellte Wirtschaftsgüter vorgesehen.

Für nach dem 30. Juni 2020 angeschaffte oder hergestellte Wirtschaftsgüter soll eine degressive Abschreibung (30%) ermöglicht werden, wobei dieser Prozentsatz auf den jeweiligen Buchwert anzuwenden sein wird. Die degressive AfA soll auch im außerbetrieblichen Bereich zustehen. Nicht begünstigt werden sein:

  • unkörperliche Wirtschaftsgüter
  • gebrauchte Wirtschaftsgüter
  • Gebäude und Miterinvestitionen (s. unten)
  • PKWs und Kombis (Ausnahme: Fahrschulfahrzeuge und gewerbliche Personenbeförderung)
  • Anlagen, die der Förderung, dem Transport oder der Speicherung fossiler Energieträger dienen
  • Anlagen, die fossile Energieträger direkt nutzen, zB
    • Energieerzeugungsanlagen
    • Tank- und Zapfanlagen
    • Luftfahrzeuge

Beschleunigte Gebäudeabschreibung im Bereich der betrieblichen Einkunftsarten

Es wird eine beschleunigte Abschreibung für Gebäude vorgesehen. Das gilt auch für eingelegte Gebäude, wenn diese im Privatvermögen nach dem 30. Juni 2020 angeschafft wurden. Der Abschreibungssatz erhöht sich von 2,5% gestaffelt:

7,5% im ersten Jahr
4,5% im zweiten Jahr
2,5% im dritten Jahr

Beschleunigte Gebäudeabschreibung im Bereich der Vermietung und Verpachtung

4,5% im ersten Jahr
3% im zweiten Jahr
1,5% im dritten Jahr

Weiters soll für Unternehmen ein Verlustrücktrag ermöglicht werden.

Der vorgesehene Verlustrücktrag soll dem Verlustvortrag vorgehen. Für den Verlustrücktrag ist eine Deckelung iHv 5 Mio Euro vorgesehen. Ein Verlustrücktrag soll für Verluste des Jahres 2020 ermöglicht werden. Verlustrückträge sind mit dem jahr 2019 und 2018 möglich. Eine Antragstellung ist erforderlich. Die Veranlagung für das Jahr 2020 muss noch nicht abgeschlossen sein.

Die Möglichkeit eines Verlustrücktrages soll auch im Rahmen der Körperschaftsteuer ermöglicht werfen.

Details der technischen Aufrollung müssen noch durch Verordnung konkretisiert werden.

Bereits bestehende Abgabenstundungen und Zahlungserleichterungen sollen verlängert werden.

Im Bereich der Landwirtschaft werden unter anderem eine Drei-Jahres-Verteilung für Gewinne und die Erhöhung der Buchführungsgrenze vorgesehen.

Gewinne aus Kalamitätsnutzungen in Forstwirtschaft

Die beim Verkauf von Kalamitätsholz erzielten Einkünfte dürfen bis zu 70% als stille Reserven belassen werden. Diese Änderungen sollen für stille Reserven gelten, die im Jahr 2020 aufgedeckt wurden.

 

 

 

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Die eingeschränkte Abänderungsmöglichkeit von abgeleiteten Bescheiden ist verfassungswidrig

von Mag. Irene Pollak

Normalerweise werden die abgeleiteten Bescheide angepasst, wenn der Grundlagenbescheid abgeändert wird (§ 295 Ab 1 BAO). Es gibt aber Fälle, in denen das nicht mehr möglich ist, nämlich dann, wenn der Abgabenanspruch bereits verjährt ist. Diese ungewollte Rechtswirkung wurde vom VfGH als verfassungswidrig erklärt. Bis 31. 12. 2020 gilt jedoch leider noch die alte Rechtslage. (VfGH 04. 12. 2019, G 159/2019)

Das bedeutet für die Praxis, dass weiterhin vorsorglich nicht nur gegen den Grundlagenbescheid Beschwerde erhoben werden muss, sondern auch gegen jeden einzelnen davon abgeleiteten Bescheid.

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