Eintritt des Käufers in die Option zur Steuerpflicht gem. § 6 Abs 2 UStG 1994 des Verkäufers?

Entscheidung VwGH vom 20. 10. 2021, Ra 2019/13/0084

Betroffene Normen: § 6 Abs 1 Z 16 UStG 1994, § 6 Abs 2 UStG 1994, § 12 Abs 3 Z 1 und 2 UStG 1994, § 28 Abs 38 Z 1 UStG 1994,

Sachverhalt:

Die WB GmbH kauft ein vermietetes Bürogebäude samt Grundstück. Der Verkäufer optierte bereits vor dem 1. StabG 2012 zur Steuerpflicht und kam daher trotz eines gewissen Anteils unecht umsatzsteuerbefreiter Mieter in den Genuss des vollen Vorsteuerabzuges. Nach Inkrafttreten des 1. StabG 2012 wurde das bebaute Grundstück an die WB GmbH veräußert. Die WB GmbH ging davon aus, dass für sie dieselben umsatzsteuerlichen Regeln gelten wie für die Rechtsvorgängerin und machte ebenfalls die vollen Vorsteuern geltend. Dies wurde vom Finanzamt nicht anerkannt und es folgte der Instanzenzug bis vor den VwGH.

Entscheidung:

Der VwGH bestätigte die Sichtweise des Finanzamtes, nämlich dass $ 6 Abs 2  UStG 1994 idF nach dem 1. StabG 2012 anzuwenden sei. Der Käufer kann also die Option zur Steuerpflicht wie sie vor dem 1. StabG 2012 möglich war nicht fortführen.  Die WB GmbH kann also die vermieteten Flächen nicht als steuerpflichtig behandeln, soweit diese an Mieter vermietet werden, die nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt sind.

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Schutz vor Haftung des GmbH Geschäftsführers durch das ABGB

VwGH-Entscheidung Ra 2021/13/0078

Betroffene Normen: § 6a Abs 1 KommStG, § 6a Abs 1 DAG, §§ 180 ff BAO

Gemäߧ 6a Abs 1 Kommunalsteuergesetz und gemäß § 6a Abs 1 Wiener Dienstgeberabgabegesetz haften die in den §§ 80ff BAO bezeichneten Vertreter neben den durch sie vertretenen Abgabenpflichtigen für diese Abgaben insoweit, als diese Abgaben infolge schuldhaften Verletzung der ihnen auferlegten abgabenrechtlichen und sonstigen Pflichten nicht ohne Schwierigkeiten eingebracht werden können.

Diese Haftung wird jedoch durch § 871 ABGB konkretisiert: Wenn ein Geschäftsführer ohne sein Wissen bestellt und im Firmenbuch eingetragen wurde, dann ist die Bestellung nicht rechtwirksam zustande gekommen und der Geschäftsführer haftet nicht.

Im hier gegenständlichen Fall unterzeichnete der Geschäftsführer alles, was ihm vorgelegt wurde, ohne die vorgelegten Dokumente gelesen zu haben. Mangels Sprachkenntnis – der Unterzeichnende ist Chinese und konnte die deutsche Sprache weder schreiben noch lesen –  ist ihm der Inhalt der ihm vorgelegten Dokumente verborgen geblieben. Dass er die Dokumente ohne Hinzuziehung eines Dolmetsch unterzeichnete, ändert an der Schutzwirkung des § 871 ABGB nichts.

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Zum Wesen der Globalen Mindestbesteuerung (Pillar II)

Am 20. 12. 2021 wurden die OECD Musterregelungen für ein globales Mindestbesteuerungsregime (Pillar II) veröffentlicht. Seit 14. 3. 2022 liegen ein umfangreicher Kommentar und illustrative Beispiele zur Anwendung und Implementierung des globalen Mindestbesteuerungsregimes vor.

Die Texte können hier bezogen werden:

Neben Pillar I handelt sich bei Pillar II um die zweite Säule zu Sicherstellung einer globalen Mindestbesteuerung. Diese soll im Wesentlichen mit folgenden Instrumenten erreicht werden:

  • Income Inclusion Rule („IIR”): Die IIR ist der primäre Mechanismus, durch den eine Mindestbesteuerung sichergestellt werden soll. Die IIR stellt eine Art pauschale Hinzurechnungsbesteuerung dar. Der Ansässigkeitsstaat der Muttergesellschaft eines Konzerns hat auf Ebene der Muttergesellschaft eine „Top-Up Tax“ auf die Einkünfte ausländischer Tochterunternehmen oder der Muttergesellschaft selbst zu erheben, soweit diese einer Ertragsbesteuerung von weniger als 15 % unterliegen.
  • Undertaxed Payments Rule („UTPR”): Sekundär soll die UTPR die Mindestbesteuerung sicherstellen. Sie kommt nur zur Anwendung, wenn nicht bereits durch Anwendung der IIR eine Mindestbesteuerung von 15 % erreicht wird, z. B. wenn im Ansässigkeitsstaat der Muttergesellschaft keine IIR oder mit ihr vergleichbare Regelung gilt (z. B. weil die Muttergesellschaft ihren Sitz im Drittland hat oder der Ansässigkeitsstaat der Muttergesellschaft die neuen Regelungen (noch) nicht umgesetzt hat). Nach der UTPR wird in den Ansässigkeitsstaaten der Tochtergesellschaften die Top-Up Tax nach einem bestimmten Schlüssel erhoben, soweit die Ertragsteuerbelastung weniger als 15 % beträgt.

Welche Unternehmen sind betroffen?

Betroffen sind Großunternehmen und große Unternehmensgruppen, deren (weltweite) Jahresumsätze innerhalb der letzten vier Jahre zwei Mal Euro 750 Mio. überschritten haben. Dies gilt unabhängig von der Rechtsform. Bei in der EU ansässigen Obergesellschaften gilt die Umsatzgrenze auch bei bloß nationaler Betätigung.

Inkrafttreten

Pillar II soll im Jahr 2023 in Kraft treten. Ob dieser ehrgeizige Zeitplan umgesetzt werden kann, bleibt vorerst noch abzuwarten.

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Neue Besteuerungsgesetze für Kryptowährungen seit März 2022

Seit März 2022 gelten Kryptowährungen als Kapitalvermögen und es ist die Besteuerung von Einkünften aus Kapitalvermögen anzuwenden. Betroffen sind Kryptowährungen, die ab dem 1. März 2022 angeschafft wurden.

Dies bedeutet, dass für Kryptowährungen nunmehr der besondere Steuersatz von 27,5 % anzuwenden ist. Ab 2024 wird dann auch die Endbesteuerung verpflichtend. Bis dahin ist die Einbehaltung der Sondersteuer freiwillig. Zur Regelbesteuerung kann optiert werden.

Verlust können zukünftig auch mit Einkünften aus Wertpapieren (Zinsen, Dividenden, Veräußerungsgewinne) ausgeglichen werden. Ausgenommen von dieser Verrechnung sind die Verrechnung mit Sparbuchzinsen und die Verrechnung mit Stiftungszuwendungen.

Der Tausch einer Kryptowährung in eine andere ist steuerlich irrelevant. Dies gilt auch für die damit eventuell verbundenen Aufwendungen.

Bei Staking, Airdrops, Bounties und Hardfork ist für einkommensteuerliche Zwecke von Anschaffungskosten von Null auszugehen. Im Veräußerungsfall wird also der gesamte Veräußerungsgewinn steuerwirksam.

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Konkretisierung zum Vorsteuerabzug bei fehlender UID des Leistungsempfängers

Aus dem Erkenntnis zum fortgesetzten Verfahren BFG 4.11.2021, RV/7102553/2020 (fortgesetztes Verfahren zu VwGH 19.5.2020, 2019/13/0030) ergibt sich folgende Konkretisierung:

Wenn die materiellen Voraussetzungen vom Finanzamt auch bei fehlender UID Nummer des Leistungsempfängers auf der Rechnung genau gleich kontrollierbar sind, als wäre die UID Nummer vorhanden gewesen, dann ist der Vorsteuerabzug auch bei fehlender UID-Nummer zu gewähren.

In diesem Fall gilt die UID-Nummer als unwesentlicher Rechnungsbestandteil. Im hier gegenständlichen Fall war die UID-Nummer des Leistungsempfängers dem Finanzamt ohnehin bekannt und konnte so jederzeit überprüft werden.

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Verzinsung auch bei Vorsteuerüberhang

VwGH-Erkenntnis vom 30.6.2021, Ro 2017/15/0035; EuGH 12.5.2021, C-844

Betroffene Normen: § 205 BAO, § 205a BAO, § 212a BAO, Art. 183 und Art. 90 RL 2006/112/EG, Grundsatz der Neutralität

Was bisher geschah:

  • Ein Hotelbetrieb macht am 13. September 2007 mit UVA für August 2007 einen Vorsteuerüberschuss iHv EUR 60.689,28 geltend.
  • Am 18. Oktober 2007 setzt das Finanzamt nach einer Umsatzsteuerprüfung den Vorsteuerüberschuss mit EUR 14.689,28 fest.
  • Der Hotelbetrieb beruft gegen diese Festsetzung.
  • Am 15. Mai 2013 setzt der Unabhängige Finanzsenat den Vorsteuerüberschuss wie vom Hotelbetrieb begehrt mit EUR 60.689,28 fest.
  • Am 30. Mai 2013 begehrt der Hotelbetrieb Zinsen für den Zeitraum vom 1. Jänner 2012 bis zum Mai 2013.
  • Am 10. Juni 2013 weist das Finanzamt den Antrag auf Zinszahlungen ab.
  • Am 24. Oktober 2019 nach längerem instanzlichen Hin-und-Her hat der Verwaltungsgerichtshof dem Gerichtshof der Europäischen Union zur Vorabentscheidung vorgelegt, ob das Unionsrecht eine unmittelbar anwendbare Regelung enthält, die einen Anspruch auf Verzinsung von nicht rechtzeitig erstattetem Vorsteuerguthaben einräumt.
  • Am 21. Jänner 2021 stellt die Generalanwältin folgendes fest:
    • Es bestehe zwar keine unmittelbar anwendbare Regelung, ABER: aus Art. 183 und Art. 90 RL 2006/112/EG iVm den Grundsätzen der Neutralität, der Äquivalenz und der Effektivität folge eine unionsrechtliche Verzinsungspflicht der Mitgliedstaaten für Vorsteuerüberschüsse und für Steuerrückerstattungen aufgrund einer Verminderung der Bemessungsgrundlage

Fazit: Ja, Vorsteuerüberschüsse, die nicht fristgerecht gutgeschrieben oder erstattet werden, sind zu verzinsen.

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Verjährung einer Abgabenschuld

VWGH-Erkenntnis vom 25.11.2021, Ra 2019/16/0195

Betroffene Normen; AbgÄG 02te 1987, BAO §212, BAO §212 Abs1, BAO §212a, BAO §212a Abs5, BAO §230 Abs5. BAO §230 Abs6, BAO §238 Abs1, BAO §238 Abs2, BAO §238 Abs3, BAO §238 Abs3 litb, VwRallg

Sachverhalt:

  • Am 21. Juni 2010 schrieb der Bürgermeister der Marktgemeinde G eine Aufschließungsabgabe gemäß § 38 Abs. 1 NÖ Bauordnung 1996 iHv 15.579,47 € vor. Dieser Bescheid erwuchs in Rechtskraft.
  • Mit Bescheid vom 1. Juli 2010 genehmigte der Bürgermeister eine Stundung eines Teilbetrages bis zum 31. Dezember 2014.
  • Am 27. März 2018 stand dieser Teilbetrag immer noch als vollstreckbare Abgabenschuld aus.
  • Am 19. April 2018 verlangte der Abgabenschuldner Löschung der Schuld wegen Verjährung.

Erkenntnis:

Da der. Bürgermeister diese Löschung nicht vornehmen wollte, landete die Rechtssache letztendlich vor dem VwGH. Dieser führte dann wie folgt aus:

„§ 238 Bundesabgabenordnung, BGBl. Nr. 194/1961 idF BGBl. I Nr. 14/2013 lautet auszugsweise wie folgt:

„(1) Das Recht eine fällige Abgabe einzuheben und zwangsweise einzubringen, verjährt binnen fünf Jahren nach Ablauf des Kalenderjahres, in welchem die Abgabe fällig geworden ist, keinesfalls jedoch früher als das Recht zur Festsetzung der Abgabe. § 209a gilt sinngemäß.

(2) Die Verjährung fälliger Abgaben wird durch jede zur Durchsetzung des Anspruches unternommene, nach außen erkennbare Amtshandlung, wie durch Mahnung, durch Vollstreckungsmaßnahmen, durch Bewilligung einer Zahlungserleichterung oder durch Erlassung eines Haftungsbescheides unterbrochen. Mit Ablauf des Jahres, in welchem die Unterbrechung eingetreten ist, beginnt die Verjährungsfrist neu zu laufen.

(3) Die Verjährung ist gehemmt, solange

a)         […]

b)         die Einhebung einer Abgabe ausgesetzt ist, oder

c)         […]

[…]“

§ 238 Abs. 2 BAO enthält eine demonstrative Aufzählung jener Amtshandlungen, die die Einhebungsverjährung unterbrechen. § 238 Abs. 2 BAO nennt als solche Unterbrechungshandlung ausdrücklich die „Bewilligung einer Zahlungserleichterung“, somit die Bewilligung eines Stundungs‑ oder eines Ratenzahlungsansuchens gemäß § 212 BAO. Ebenso stellen der Widerruf einer Zahlungserleichterung oder die Abweisung eines Stundungsansuchens eine Unterbrechungshandlung iSd § 238 Abs. 2 BAO dar (vgl. VwGH 29.3.2007, 2005/16/0095).

Nach § 238 Abs. 2 BAO kommt der nach außen erkennbaren Amtshandlung, im revisionsgegenständlichen Fall somit dem Bescheid vom 1. Juli 2010, mit dem die Stundung des Teilbetrags der Aufschließungsabgabe bewilligt wurde, Unterbrechungswirkung zu. Diese besteht nach § 238 Abs. 2 zweiter Satz BAO darin, dass mit Ablauf des Jahres, in dem die Unterbrechung eingetreten ist, die Verjährungsfrist neu zu laufen beginnt.

Da § 238 Abs. 2 BAO ausdrücklich auf die „Amtshandlung“ der „Bewilligung“ der Zahlungserleichterung abstellt, gehört die Zeit der Rechtsfolge der Bewilligung, nämlich die Zahlungserleichterung selbst nicht mehr zur Unterbrechungshandlung, sodass sich die Unterbrechungswirkung des § 238 Abs. 2 zweiter Satz BAO nicht auf die Dauer der Zahlungserleichterung erstreckt (vgl. zu längerdauernden Unterbrechungshandlungen, wie der Prüfung eines Zahlungserleichterungsansuchens, Stoll, BAO‑Kommentar, 2466, wonach die Verjährung in solchen Fällen mit Ablauf des Jahres, in dem die einheitliche Unterbrechungshandlung ihr Ende findet, somit das Zahlungserleichterungsansuchen bewilligt oder abgewiesen wird, neu zu laufen beginnt).

Im Übrigen erkennt der Verwaltungsgerichtshof dem Widerruf einer Zahlungserleichterung Unterbrechungswirkung nach § 238 Abs. 2 BAO zu (VwGH 29.3.2007, 2005/16/0095), woraus sich ebenfalls erklärt, dass nicht schon die Zeit der bis zum Widerruf dauernden Zahlungserleichterung die Unterbrechung bewirkt. Im revisionsgegenständlichen Fall hat daher die fünfjährige Frist zur Einhebung und zwangsweisen Einbringung der Abgabe nach § 238 Abs. 1 BAO durch die Bewilligung der Stundung mit Bescheid vom 1. Juli 2010 mit Ablauf des Jahres 2010 (neu) zu laufen begonnen. Nach den unbestrittenen Feststellungen des Landesverwaltungsgerichts Niederösterreich wurde zwischen dem 1. Jänner 2011 und dem 31. Dezember 2015 keine weitere nach außen erkennbare Amtshandlung zur Durchsetzung des Anspruchs gegenüber den Mitbeteiligten gesetzt, sodass die Einhebungsverjährung mit Ablauf des Jahres 2015 eingetreten ist, da sich, wie im Folgenden noch näher ausgeführt wird, auch aus keiner anderen gesetzlichen Bestimmung eine Hemmung der Verjährungsfrist für die Dauer der bewilligten Zahlungserleichterung ergibt.

So bestimmt zwar § 238 Abs. 3 lit. b BAO, dass die Verjährung gehemmt ist, solange die Einhebung einer Abgabe ausgesetzt ist. § 238 Abs. 3 lit. b leg. cit. wurde gleichzeitig mit § 212a BAO mit dem 2. Abgabenänderungsgesetz 1987, BGBl. Nr. 312/1987 eingefügt und trägt der Einrichtung der Aussetzung der Einhebung von Abgaben, deren Höhe von der Erledigung einer Berufung abhängt (§ 212a BAO) Rechnung (vgl. Stoll, aaO, 2467; Ritz, BAO6, § 238 Rz 20). Durch die Hemmung der Einhebungsverjährung für die Dauer der Aussetzung der Einhebung wird sichergestellt, dass im Fall einer negativen Entscheidung über die Berufung, die zur Bewilligung der Aussetzung Anlass gegeben hat, auch in einem nach dem sich aus § 238 Abs. 1 und 2 BAO ergebenden Zeitraum liegenden Zeitpunkt Einhebungsmaßnahmen durchgeführt werden können (vgl. EBRV 108 BlgNR 27. GP 45).

§ 238 Abs. 3 BAO ordnet demnach die Hemmung der Einhebungsverjährung nur für den Fall der Aussetzung der Einhebung nach § 212a BAO, nicht jedoch für den Fall der Bewilligung einer Zahlungserleichterung nach § 212 BAO an. Auch wenn die Stundung einer Abgabe wie die Aussetzung der Einhebung einen Zahlungsaufschub bewirkt (vgl. § 212 Abs. 1 und § 212a Abs. 5 BAO), während dem Einbringungsmaßnahmen weder eingeleitet noch fortgesetzt werden dürfen (vgl. § 230 Abs. 5 und Abs. 6 BAO), ist die unterschiedliche Behandlung hinsichtlich der Hemmung der Einhebungsverjährung gerechtfertigt, ist die Aussetzung der Einhebung nach § 212a BAO doch von der Dauer des Rechtsmittelverfahrens abhängig, auf welche die Abgabenbehörde keinen Einfluss hat, während sie bei der Bewilligung einer Zahlungserleichterung selbst darauf achten kann, dass die Einhebungsverjährung nach § 238 Abs. 1 und 2 BAO nicht eintritt. Dass § 238 Abs. 3 lit. b BAO, wie in der Revision vorgebracht, eine planwidrige Lücke aufweisen würde, die mittels Analogie geschlossen werden müsste, vermag der Verwaltungsgerichtshof somit nicht zu erkennen.

Damit lässt sich aber auch, entgegen der in der Revision vertretenen Ansicht, aus der Bestimmung des § 230 Abs. 5 BAO, wonach bei Bewilligung einer Zahlungserleichterung nach § 212 leg. cit. während der Dauer des Zahlungsaufschubs Einbringungsmaßnahmen weder eingeleitet noch fortgesetzt werden dürfen, keine Hemmung der Verjährungsfrist ableiten. § 238 Abs. 3 lit. b BAO fordert die Aussetzung der Einhebung während § 230 Abs. 5 BAO lediglich die Einbringung anspricht (vgl. dazu auch VwGH 30.1.2020, Ro 2019/16/0001).

TIPP: Bei der Stundungsvereinbarung Verjährungsfrist beachten und am Ende der Stundungsfrist, Zahlung sofort einfordern.

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Lesetipp: Alles über agiles Management

Quelle:
managerseminare.de/Themen/Agiles-Management#was-ist-agilitaet

Was das ist und wie es funktioniert

Agiles Management gilt als die Antwort auf die Herausforderungen einer zunehmend dynamischen und unsicheren Welt. Mit der traditionell direktiven und hierarchischen Unternehmensführung lässt sich nicht schnell genug auf die die rasanten Veränderungen von Märkten, Präferenzen, Arbeits- und Produktionsbedingungen reagieren. Agiles Management setzt dagegen auf Selbstorganisation und Schwarmintelligenz. Agilität soll es möglich machen, dass Entscheidungen ohne lange Abstimmungsprozesse getroffen werden, das notwendige Wissen dafür ohne Verzögerung im ganzen Unternehmen geteilt wird, dass Teams selbstbestimmt Prioritäten setzen und in Abstimmung auf Augenhöhe selbstständig abarbeiten. Zahlreiche Methoden und Modelle, vor allem aber ein agiles Mindset sollen dabei helfen.

Kurzüberblick über das agile Management

  • Agilität: Was ist das?
  • Agile Modelle und Methoden: Scrum, Kanban, Design Thinking & Co
  • Das agile Manifest: Wer hat Agilität erfunden?
  • Agiles Management: Wie wird Agilität im Business genutzt?
  • Agile Organisationen: Wie werden Unternehmen agil?
  • Agiles Arbeiten: Welche Kompetenzen werden gebraucht?
  • Agiles Mindset: Welche Haltung ist fürs agile Arbeiten nötig?
  • Gibt es Kritik an dem Konzept Agilität?
  • Weiterführende Medien zum Thema Agilität

Agil definiert: Was ist Agilität?

Agil waren früher vor allem rüstige Pensionäre, die mit dem Wohnmobil durch Europa tourten, oder Rentnerinnen, die von Weihnachtsbazar zu Vernissage eilten. Heute ist es das Management: Es gibt agile Unternehmen, agile Teams, agile Führungskräfte und agile Beratungsprofis. Und alle, die es noch nicht sind, sollten es doch bitte dringend werden – das lässt einen zumindest der Zeitgeist glauben.

Denn agil zu sein heißt heute, als Organisation wie als Individuum schnell und anpassungsfähig, experimentier- und entscheidungsfreudig – kurz: angemessen beweglich zu sein, um die zunehmenden Anforderungen eines unübersichtlichen und dynamischen Businessalltags bewältigen zu können.

Für diese Anforderungen hat sich das Kürzel VUKA (englisch: VUCA) eingebürgert: Die VUKA-Welt ist gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In dieser VUKA-Welt ist Stabilität Mangelware, während Zusammenhänge und gegenseitige Abhängigkeiten immer komplexer werden und die Folgen von Entscheidungen immer weniger abzusehen sind. Für Unternehmen kann sich hier kurzfristig alles verändern, so weit, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.

Traditionelle Führungsmethoden, alte Gewissheiten und standardisierte Prozesse stoßen unter diesen Bedingungen an ihre Grenzen: Sie haben sich für die Bewältigung von einfachen, repetitiven und auch komplizierten Aufgaben bewährt. Bei komplexen und dynamischen Herausforderungen versagen sie jedoch

Sehr viel besser hat sich unter den Bedingungen der VUKA-Welt ein iteratives Vorgehen bewährt, das agiles Arbeiten auszeichnet: Da werden Lösungen entworfen, ausprobiert, im Kundenkontakt angetestet und erneut bearbeitet oder auch komplett verworfen und neu konzipiert, bevor sie wieder getestet und erneut verbessert werden. Feedback-Schleifen in allen Phasen der Planung, Durchführung, Überprüfung und Anpassung sorgen dafür, dass Fehler frühzeitig erkannt oder veränderte Rahmenbedingungen schnell berücksichtigt werden können.

Diese iterative Herangehensweise lässt sich beispielsweise mit der agilen Methode Scrum umsetzen: In sogenannten „Sprints“ werden Lösungen bearbeitet, in „Daily Scrum“-Meetings werden täglich die Fortschritte besprochen, im „Sprint Review“ die Ergebnisse des Sprints evaluiert und in der „Retrospektive“ werden der Prozess und die Zusammenarbeit bewertet, bevor im neuen „Sprint Backlog“ die Prioritäten für die nächste Etappe zusammengestellt werden und der nächste Sprint startet. Dies wird solange wiederholt, bis das gewünschte Endergebnis erreicht ist („Inspect and adapt“).

Agile Methoden: Scrum, Kanban, Design Thinking & Co

Agile Methoden und Praktiken fördern das eigenverantwortliche, kundenfokussierte Verhalten in multidiziplinären Teams. Sie machen die neuen Werte und Prinzipien greifbar und bieten konkrete Vorgehensweisen, die auch Freiräume lassen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und Möglichkeiten zu ihrer Lösung in den Prozess einzubauen.
Die bekanntesten agilen Methoden im Überblick:

  • Scrum: Eine aus der Software-Entwicklung stammende Methode, bei der es darum geht, Kundenerwartungen, die sich ständig ändern, unverzüglich in die Produktentwicklung zu integrieren. Ein strukturiertes, iteratives Vorgehen mit klar verteilten Rollen (Scrum Master, Product Owner, User …) hilft dabei.
  • Lean Development: Das ganzheitliche Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung macht es zur Gewohnheit, Prozesse ständig zu hinterfragen, um Verschwendung bei der Entwicklung von Produkten zu verringern. Die Methode „Lean Startup“ erleichtert die schnelle Produktentwicklung und hilft gleichzeitig herausfinden, ob es am Markt funktioniert.
  • Kanban: Die Methode der Prozesssteuerung wurde schon früh bei Toyota in Japan entwickelt, um Lagerungskosten zu senken, Vorlaufzeiten und unfertige Arbeiten zu reduzieren. Dazu werden alle relevanten Aufgaben für ein Projekt an einem gemeinsamen Kanban-Board visualisiert, auf dem deutlich wird, welche Aufgaben aktuell zu erledigen sind. Das fördert die selbstorganisierte Zusammenarbeit und regt dazu an, Aufgaben zu Ende zu bringen, bevor neue begonnen werden.
  • Design Thinking, ein iteratives Vorgehen, mit dem in interdisziplinären Teams Proto-typen erstellt und ständig optimiert werden, um schnell und kreativ kundenfokussierte Lösungen zu entwickeln.
  • Rapid Prototyping: Hier geht es um die schnellen Herstellung von einfachen Musterlösungen oder -bauteilen schon in der Phase der Planung. So können frühzeitig Schwächen erkannt und behoben werden, bevor innerhalb des richtigen Produktionsprozesses dafür hohe Kosten anfallen.
  • Customer Journey: Mit Hilfe dieser visuellen Methode lässt sich nachstellen, was ein Kunde oder eine Kundin durchlebt, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung kauft. In klar unterteilten Stationen wird dabei die Reise durch den Service- und Verkaufsprozess mit allen verbundenen Schnittstellen beschrieben.
  • Business Modell Canvas: Der von Axel Osterwalder entwickelte Canvas ist eine Übersicht – idealerweise im Posterformat – mit neun Feldern, auf der sich Geschäftsmodelle übersichtlich darstellen und weiter entwickeln lassen. Mit dem gleichen Prinzip lassen sich auch Strategien formulieren, Innovationsideen auf den Prüfstand stellen oder Teams entwickeln.

Das agile Manifest: Wer hat Agilität erfunden?

Die Grundidee von Agilität ist: Wenn man Veränderungen nicht ausschließen kann, muss man sich eben auf sie einstellen. Man muss lernen, insbesondere auf veränderte Kundenwünsche schnell reagieren zu können, und Innovationskraft entwickeln, um zum aktiven Gestalter der Veränderung werden zu können.

Das dachten auch 17 Softwareentwickler – Entwicklerinnen waren nicht dabei –, die sich im Februar 2001 trafen, um über ein anderes Arbeiten und besseres Projektmanagement zu diskutieren. Denn in der Softwareentwicklung waren unwillkommene Veränderungen schon damals alltäglich: Regelmäßig tauchen während der Programmierung einer Software unerwartete neue Anforderungen auf. Und zwar so viele, dass das Produkt, das ursprünglich beauftragt wurde, mit dem Produkt, das am Ende auf Kundenseite abgenommen wird, oft wenig gemein hat.

Als „Agile Alliance“ schrieben die Entwickler schließlich gemeinsam das „Manifest für agile Software-Entwicklung“, das weit über den IT-Bereich hinaus Auswirkungen haben sollte. Der dort formulierte Grundgedanke: „Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“

Eine Anleitung für die Verarbeitung von Veränderungen

Das „Agile Manifest“, das bis heute nichts von seiner Aktualität verloren hat, formuliert vier zentrale Leitsätze, die deutlich machen, wo rauf es beim agilen Arbeiten ankommt – und worauf nicht:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge: Zwar sind wohldefinierte Entwicklungsroutinen wichtig, wesentlicher sind jedoch die Qualifikation der Beteiligten und eine effiziente Kommunikation zwischen ihnen.
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation: Das eigentliche Ziel der Entwicklung ist das fertige Produkt. Darauf kommt es an.
  3. Die Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als die ursprünglich Leistungsbeschreibungen: Sich permanent mit Kundinnen und Kunden abzustimmen ist effektiver, als sich an den ursprünglich im Vertrag formulierten Leistungsbeschreibungen festzuhalten.
  4. Das Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan: Auf veränderte Anforderungen muss eingegangen werden, auch wenn sie dem ursprünglichen Auftrag widersprechen.

Agiles Management: Wie wird Agilität im Business genutzt?

Für die Praxis liefert dieses Manifest den Software-Entwicklern eine Prioritätenliste, die Entwicklungsteams hilft, ihre Arbeit selbstorganisiert zu gestalten und angesichts unerwarteter Veränderungen nicht die Orientierung zu verlieren. So fällt es leichter, im Fokus zu behalten, worum es eigentlich geht, während sich Projektziele und Prozessbedingungen im iterativen Vorgehen, das für eine agile Arbeitsweise typisch ist, ständig verändern können.
Weil die gleiche Veränderungsdynamik mittlerweile fast überall in der VUKA-Welt herrscht, funktionieren die Prinzipien des Manifests auch als Orientierungshilfe für Managerinnen und Manager in anderen Businessbereichen: Sie liefern die Anleitung für das agile Management, das heute im Internet-Startup ebenso gefordert wird wie im Traditionskonzern.

Agile Organisation: Wie werden Unternehmen agil?

Um agil arbeiten zu können, muss sich in den betreffenden Organisationen allerdings einiges verändern(Tutorial: Erste Schritte in die Agilität): Starre Hierarchien sollten reduziert (Tutorial: Informelle Hierarchien nutzen), lange Entscheidungswege verkürzt und die Selbstorganisation sollte gefördert werden (Tutorial: Selbstorganisation einführen).

6 Kennzeichen agiler Organisationen

Gleichzeitig braucht es mehr Austausch innerhalb der Organisation, um Abstimmung und Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen selbstständigen Akteuren zu erleichtern. Deshalb müssen interne Kommunikation, Transparenz und Vernetzung hochgefahren werden, zumindest durch Enterprise Social Networks (Tutorial: Einstieg ins ESN), durch agile Methoden (z. B. Tutorial: Enterprise Kanban einführen) oder durch neue Arbeitsroutinen (Tutorial: Working Out Loud einführen). Dabei kann schon jeder und jede Einzelne einen Beitrag leisten, auch wenn die Agilisierung nicht von der Unternehmensleitung forciert wird, wie dieses Tutorial erklärt.

Agiles Arbeiten: Welche Kompetenzen werden gebraucht?

Agiles Arbeiten setzt deshalb bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einiges voraus. Für Organisationsentwickler Thomas Würzburger etwa sind sieben Kompetenzen besonders wichtig, die ein Produkt persönlicher Reife sind:

  1. Verantwortungsbewusstsein, ohne das Selbstorganisation nicht denkbar ist
  2. Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, da Belohnung oder Druck von außen im Idealfall wegfällt.
  3. Reflexionsvermögen und Kritikfähigkeit, da Agilität darauf basiert, sich selbst und das eigene Tun in iterativen Schleifen immer wieder weiterzuentwickeln.
  4. Konsequenz und Durchhaltevermögen, denn Agilität braucht einen langen Atem.
  5. Kommunikationsfähigkeit, da Zusammenarbeit jenseits von Hierarchie und festen Funktionen mehr Austausch erfordert.
  6. Wertschätzung und Selbstwertschätzung, ohne die intensive Zusammenarbeit nicht funktionieren kann.
  7. Beziehungsfähigkeit, die dafür sorgt, dass Menschen sich auf Augenhöhe begegnen statt im Wettbewerbsmodus.

Das agile Mindset: Welche Haltung ist fürs agile Arbeiten nötig?

Welche Updates in Denken und Haltung nötig sind, um agil arbeiten zu können, beschreibt Svenja Hofert in ihrem Text das agile Mindset. Um mit den Herausforderungen von VUKA umgehen zu können, müssen alle beispielsweise lernen, sich mit anderen Menschen zu vernetzen und die Bereitschaft entwickeln, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen, um die gemeinschaftlichen Erkenntnisse zu mehren. Sie brauchen eine grundsätzliche Offenheit für Neues – aber auch den Mut, Dinge einfach auszuprobieren, auch wenn sie dabei riskieren, Fehler zu machen (siehe Grafik). Wie sich das eigene Mindset agilisieren lässt, erklärt dieses Tutorial.

Das gilt ganz besonders auch für Führungskräfte (hier unser Dossier dazu). Denn damit Partizipation und Selbstorganisation funktionieren, sind statt all-wissender Anführer oder Anführerinnen im agilen Führungsalltag eher Moderationsprofis gefragt. Hierarchisches Denken und bequeme Statusprivilegien müssen zurückgelassen und durch Kommunikation auf Augenhöhe ersetzt werden. Zum einen, um innerhalb der Organisation einen lebendigen Austausch zu pflegen, zum anderen auch, um außerhalb des Unternehmens immer ein Ohr am Markt und einen Blick auf aktuelle Entwicklungen zu haben (Tutorial: Führen nach VOPA)

Gibt es Kritik an dem Konzept Agilität?

Agiles Management ist derzeit als Schlagwort und Trendbegriff weit verbreitet. In der praktischen Anwendung dagegen sieht es bescheidener aus. Denn agiles Management in einem Unternehmen einzuführen, ist nicht einfach, wie zahlreiche Fallbeispiele zeigen. Fehlen die notwendigen Fähigkeiten und grundsätzlichen Einstellungen, wird kein Team, keine Organisation und kein Mitarbeiter agil werden. Einige der Wichtigsten Stolperfallen und Selbsttäuschungen hat Julia Culen in ihrem Text zu den Mythen der Selbstorganisation zusammengestellt. In dem Text Grenzen der Agilisierung unterwirft Thomas Würzburger das Trendthema einem kritischen Realitätscheck.

Agilität lässt sich nicht anordnen

Nicht selten erschöpft sich agiles Management in schnell verordneten oberflächlichen Korrekturen. Dann werden hie und da agile Methoden eingeführt – etwa Design-Thinking-Prozesse, Kanban-Boards oder Elemente wie Daily Stand-up Meetings, die aus Scrum, dem wohl bekanntesten Ansatz für agiles Projektmanagement, stammen. An den grundsätzlichen Machtstrukturen und Aufgabenverteilungen wird nichts geändert, im Hintergrund bleibt dasselbe alte Denken und dieselben alten Haltungen von Planung und Kontrolle bestehen.

Echte Selbstorganisation, die ein wesentlicher Bestandteil von Agilität ist, ist per Anordnung nicht möglich – und bisweilen vielleicht gar nicht erwünscht. Wird dies dennoch versucht, kann eine solche Pseudo-Agilisierung dazu führen, dass die notwendige Öffnung der Unternehmen diskreditiert wird und alte Stressmuster reaktiviert werden, die direkt in die alte Welt von Hierarchie und Kontrolle zurückführen.

Agilität überfordert Führungskräfte

Tatsächlich verlangt agiles Management von Führungskräften sehr viel. Zunächst ist es eine enorme Umstellung im Hinblick auf ihr Rollenverständnis: Statt beispielsweise die entschlossene Kommandantin zu sein, die alleine den totalen Durchblick hat, müssen agile Führungskräfte plötzlich lernen, loszulassen und anderen zu vertrauen. Sie sollen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, Eigeninitiative zu zeigen und auch mal Fehler zu machen (Tutorial: Verantwortung fördern).

Gleichzeitig werden ihre Aufgaben nicht weniger. So sollen agile Chefinnen und Chefs allen in ihren Teams Orientierung und psychologische Sicherheit angesichts der allgemeinen Unübersichtlichkeit bieten. Deshalb brauchen sie auch ein hohes Maß an Flexibilität: Sie müssen adaptiv führen und immer wieder neu entscheiden, ob eine agile Herangehensweise überhaupt angebracht ist, oder ob vielleicht klassischen Prozesse bessere Ergebnisse versprechen. Der Begriff, der sich dafür eingebürgert hat, heißt Ambidextrie. Gerade für Managerinnen und Manager ist Agilität demnach eine echte Herausforderung, die zu bewältigen nur dann gelingen wird, wenn sie bereit sind, sich nicht nur mit ihrem geballten Können, sondern auch mit ihrer ganzen Persönlichkeit einzubringen.

Agilität wird überschätzt

Oft stecken hinter Agilitätsprojekten aber auch falsche Vorstellungen, was Selbstorganisation und eine neue Art der Zusammenarbeit leisten kann. Der Ansatz ist weder ein Wundermittel, noch ein Patentrezept, mit dem sich jegliche Probleme der aktuellen Businesswelt lösen lassen. Denn nur weil die bewährten Managementmethoden und Führungsansätze immer häufiger an ihre Grenzen stoßen, heißt dies nicht, dass sie immer und überall durch Agiles Management ersetzt werden sollten.

Tatsächlich sind beispielsweise traditionelles Projektmanagement oder konventionelle Zielvereinbarungen in manchen Businessbereichen nach wie vor sinnvoll. Dann nämlich, wenn es sich nicht um unbekannte, unübersichtliche oder sich ständig verändernde Herausforderungen handelt, sondern um komplizierte Projekte oder standardisierbare Prozesse, die es auch in der VUKA-Welt noch gibt. Bevor Agiles Management eingeführt wird, sollte deshalb sorgfältig geprüft werden, ob es auch wirklich der passende Ansatz ist. Eine erste Einschätzung erleichtert die so genannte Stacey-Matrix, die von dem britischen Professor für Management Ralph Douglas Stacey entwickelt wurde.

Und auch als Wundermittel funktioniert Agiles Management nicht. Denn bei aller Hoffnung, die in den Ansatz gesetzt wird: Ein Garant für den unternehmerischen Erfolg ist eine erfolgreiche Agilisierung nicht. Das Geschäftsmodell und das Produkt sind nach wie vor ausschlaggebend, der Markt, die Marke, die Konkurrenz, die Technologie – und viele weitere Faktoren, die weder vorhersehbar sind noch beeinflusst werden können.

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Das Wesen des Gewinnfreibetrages

von Mag.a Irene Pollak

Betroffene Normen: § 67 Abs 1 EStG 1988, § 10 EStG 1988

§ 10 EStG 1988 lautet:

„§ 10. (1) Bei natürlichen Personen kann bei der Gewinnermittlung eines Betriebes ein Gewinnfreibetrag nach Maßgabe der folgenden Bestimmungen gewinnmindernd geltend gemacht werden:

1. Bemessungsgrundlage für den Gewinnfreibetrag ist der Gewinn, ausgenommen Veräußerungsgewinne (§ 24), Einkünfte im Sinne des § 27 Abs. 2 Z 1 und 2, auf die ein besonderer Steuersatz gemäß § 27a Abs. 1 angewendet wird.

2. Der Gewinnfreibetrag beträgt:

–             Für die ersten 175 000 Euro der Bemessungsgrundlage 13%,

–             für die nächsten 175 000 Euro der Bemessungsgrundlage 7%,

–             für die nächsten 230 000 Euro der Bemessungsgrundlage 4,5%,

insgesamt somit höchstens 45 350 Euro im Veranlagungsjahr.

3. Bis zu einer Bemessungsgrundlage von 30 000 Euro, höchstens daher mit 3 900 Euro, steht der Gewinnfreibetrag dem Steuerpflichtigen für jedes Veranlagungsjahr einmal ohne Investitionserfordernis zu (Grundfreibetrag).

4. Übersteigt die Bemessungsgrundlage 30 000 Euro, steht ein investitionsbedingter Gewinnfreibetrag insoweit zu, als er durch Anschaffungs- oder Herstellungskosten begünstigter Wirtschaftsgüter gemäß Abs. 3 gedeckt ist.

5. Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag kann für das Wirtschaftsjahr der Anschaffung oder Herstellung begünstigter Wirtschaftsgüter (Abs. 3) geltend gemacht werden. Er ist mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten begrenzt. Die Absetzung für Abnutzung wird dadurch nicht berührt.

(…)

(5) Scheiden Wirtschaftsgüter, für die der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag geltend gemacht worden ist, vor Ablauf der Frist von vier Jahren aus dem Betriebsvermögen aus oder werden sie ins Ausland – ausgenommen im Falle der entgeltlichen Überlassung in einen Mitgliedstaat der Europäischen Union oder in einen Staat des Europäischen Wirtschaftsraumes – verbracht, gilt Folgendes:

1. Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag ist insoweit gewinnerhöhend anzusetzen. Der gewinnerhöhende Ansatz hat im Jahr des Ausscheidens oder des Verbringens zu erfolgen.

(…)“

§ 67 Abs 1 EStG 1988 lautet:

„(1) Erhält der Arbeitnehmer neben dem laufenden Arbeitslohn von demselben Arbeitgeber sonstige, insbesondere einmalige Bezüge (zum Beispiel 13. und 14. Monatsbezug, Belohnungen), beträgt die Lohnsteuer für sonstige Bezüge innerhalb des Jahressechstels gemäß Abs. 2 nach Abzug der in Abs. 12 genannten Beträge

1. für die ersten 620 Euro                            0%,

2. für die nächsten 24 380 Euro                6%,

3. für die nächsten 25 000 Euro                27%,

4. für die nächsten 33 333 Euro                35,75%.

Die Besteuerung der sonstigen Bezüge mit diesen festen Steuersätzen unterbleibt, wenn das Jahressechstel gemäß Abs. 2 höchstens 2 100 Euro beträgt. Der Freibetrag von 620 Euro und die Freigrenze von 2 100 Euro sind bei Bezügen gemäß Abs. 3, Abs. 4, Abs. 5 erster Teilstrich, Abs. 6 bis 8 und Abs. 10 nicht zu berücksichtigen.“

Der Grundfreibetrag soll den Nachteil der Unselbständigen gegenüber den Selbstständigen ausgleichen. Bei Unselbständigen wird ein Teil ihres Einkommens (das Jahressechstel) gem. § 67 Abs 1 EStG 1988 begünstigt besteuert. Der Grundfreibetrag wurde eingeführt, um diesen Nachteil teilweise auszugleichen.

Der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag dient aber nicht dem Ausgleich von Nachteilen von Selbstständigen gegenüber Unselbstständigen, sondern dient der Stärkung der Eigenmittel für zukünftige Investitionen.

Das Bundesfinanzbericht hatte zu entscheiden, ob eine Nachversteuerung des investitionsbedingten Grundfreibetrages anlässlich einer pensionsbedingten Betriebsaufgabe eine Ungleichbehandlung gem. Art 7 B-VG darstellt. Dies wurde vom BFG verneint mit der Begründung, dass der investitionsbedingte Gewinnfreibetrag nicht mit dem Ziel ermöglicht wurde, Ungleichheiten zwischen Selbstständigen und Unselbstständigen auszugleichen.

Details zur Argumentation können hier nachgelesen werden:  BFG vom 11. November 2020, RV/7102576/2018.

Die Revision an den VwGH wurde zugelassen.

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Wann sind Abgangsentschädigungen und Vergleichszahlungen abzugsfähig?

von Mag.a Irene Pollak

Betroffene Normen: § 20 Abs. 1 Z 7 + 8 EStG 1988, § 67 Abs 6 EStG 1988, § 67 Abs 8 lit a und f EStG 1988, § 67 Abs 10 EStG 1988, § 124b Z 254 EStG 1988, § 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988

§ 67 Abs 6 EStG 1988 lautet:

„(6) Sonstige Bezüge, die bei oder nach Beendigung des Dienstverhältnisses anfallen (wie zum Beispiel freiwillige Abfertigungen und Abfindungen, ausgenommen von BV-Kassen ausbezahlte Abfertigungen und Zahlungen für den Verzicht auf Arbeitsleistung für künftige Lohnzahlungszeiträume), sind nach Maßgabe folgender Bestimmungen mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern:

1. Der Steuersatz von 6% ist auf ein Viertel der laufenden Bezüge der letzten zwölf Monate, höchstens aber auf den Betrag anzuwenden, der dem Neunfachen der monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG entspricht.

2. Über das Ausmaß der Z 1 hinaus ist bei freiwilligen Abfertigungen der Steuersatz von 6% auf einen Betrag anzuwenden, der von der nachgewiesenen Dienstzeit abhängt. Bei einer nachgewiesenen

Dienstzeit von   ist ein Betrag bis zur Höhe von

3 Jahren              2/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

5 Jahren              3/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

10 Jahren            4/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

15 Jahren            6/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

20 Jahren            9/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

25 Jahren            12/12 der laufenden Bezüge der letzten 12 Monate

mit dem Steuersatz von 6% zu versteuern. Ergibt sich jedoch bei Anwendung der dreifachen monatlichen Höchstbeitragsgrundlage gemäß § 108 ASVG auf die der Berechnung zu Grunde zu legende Anzahl der laufenden Bezüge ein niedrigerer Betrag, ist nur dieser mit 6% zu versteuern.

3. Während dieser Dienstzeit bereits erhaltene Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder gemäß den Bestimmungen dieses Absatzes sowie bestehende Ansprüche auf Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 kürzen das sich nach Z 2 ergebende steuerlich begünstigte Ausmaß.

4. Den Nachweis über die zu berücksichtigende Dienstzeit sowie darüber, ob und in welcher Höhe Abfertigungen im Sinne des Abs. 3 oder dieses Absatzes bereits früher ausgezahlt worden sind, hat der Arbeitnehmer zu erbringen; bis zu welchem Zeitpunkt zurück die Dienstverhältnisse nachgewiesen werden, bleibt dem Arbeitnehmer überlassen. Der Nachweis ist vom Arbeitgeber zum Lohnkonto (§ 76) zu nehmen.

5. Abs. 2 ist auf Beträge, die nach Z 1 oder Z 2 mit 6% zu versteuern sind, nicht anzuwenden.

6. Soweit die Grenzen der Z 1 und der Z 2 überschritten werden, sind solche sonstigen Bezüge wie ein laufender Bezug im Zeitpunkt des Zufließens nach dem Lohnsteuertarif des jeweiligen Kalendermonats der Besteuerung zu unterziehen.

7. Die vorstehenden Bestimmungen gelten nur für jene Zeiträume, für die keine Anwartschaften gegenüber einer BV-Kasse bestehen.“

Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang auch die folgenden Entscheidungen des VwGH: VwGH 21.02.1996, 92/14/0056, VwGH 20.11.2012, 2008/13/0252; 08.04.1986, 85/14/0162. Aus diesen ergibt sich, dass unter Bezügen des § 67 Abs 6 EStG 1988 solche zu verstehen sind, die für eine Auflösung eines Dienstverhältnisses typisch sind.

Abgangsentschädigungen (Zahlungen für den Verzicht auf Arbeitsleistung für künftige Lohnzahlungszeiträume) werden definiert als Gegenleistungen für die Zustimmung des Arbeitnehmers zur sofortigen oder vorzeitigen Auflösung des Dienstverhältnisses. Und diese werden von Rechtsprechung und Schrifttum (siehe auch Jakom, EStG und Doralt/Kirchmayr/Mayr/Zorn, EStG) nicht als typischerweise verbunden mit einer Beendigung von Dienstverhältnissen gesehen.

Vergleichszahlungen werden definiert als Zahlungen aufgrund eines außergerichtlichen oder gerichtlichen Vergleiches zur einvernehmlichen Beilegung eines Rechtsstreites. Auch solche Zahlungen werden von der Rechtsprechung nicht als typischerweise verbunden mit einer Beendigung von Dienstverträgen gesehen.

Im Ergebnis beurteilt das BFG derartige Zahlungen als nicht dem Abzugsverbot gem. § 12 Abs 1 Z 8 KStG 1988 iVm § 20 Abs 1 Z 8 EStG 1988 unterliegend.

Zur Argumentation im Detail siehe auch die Entscheidung des BFG vom BFG 18.12.2020, RV/7103093/2020.

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